1. تعریف آرمان شفاف و مقصد مشترك برای تجربه مشتری

در سازمان‌های بزرگ و توزیع‌شده، تجربه مشتری متمایز قطعاً به هدف‌مداری و اعتقاد عمیق و ریشه‌دار جمعی برای برآورده كردن نیازهای واقعی مشتری بستگی دارد. این واقعیت اساسی باید با استفاده از بیانیه هدف ساده و قاطع برای همه كاركنان شفاف‌سازی شود: چشم‌انداز و آرمان مشترك كه با پیش‌گذارد ارزش برند شركت سازگار است و نیز معتبر است. معروف‌ترین مثال چشم‌انداز مشترك، می‌تواند مقصد مشترك شركت والت‌دیزنی باشد: «ما با ارائه عالی‌ترین سرگرمی‌ها برای افراد در تمام سنین در همه جا، شادی می‌آفرینیم.» سپس بیانیه مقصد بایستی به مجموعه‌ای از اصول ساده یا استانداردها ترجمه شود تا رفتار همه افراد تا خط مقدم سازمان را هدایت كند.

بسیاری از شركت‌ها هنگامی كه روی تجربه مشتری تمركز می‌كنند، به نقاط تماس می‌اندیشند؛ تعامل‌های منفرد كه مشتریان به‌واسطه آن‌ها با بخش‌هایی از كسب‌وكار و محصولات و خدمات آن سروكار دارند. اما این تمركز سیلویی باعث می‌شود تصویر بزرگ‌تر (و مهم‌تر) از دست برود: تجربه یكپارچه مشتری. شركت‌ها تنها با نگاه كردن به تجربه مشتری از دید مشتری و در طول سفرهایی كه مشتری دارد، می‌توانند نحوه بهبود معنادار تجربه مشتری را درك كنند.

2. ایجاد دركی عمیق از آنچه برای مشتریان مهم است

مشتریان طی سفرهای خود، شركت‌ها را به استانداردهای بالاتر می‌رسانند؛ بهترین محصولات كه هرگز خراب نمی‌شود یا نیازی به ارتقا ندارد و بلافاصله در دسترس است با كمك كاركنان باكیفیت به كم‌ترین قیمت خریداری می‌شود. درك مهم‌ترین سفرها به تفكیك بخش‌های مشتریان، به كسب‌وكار در حفظ تمركز و بیشترین تأثیرگذاری بر رضایت مشتریان خود و بهترین عملكرد درآمد خالص شركت كمك می‌كند. ظهور كلان داده‌ها و تحلیل پیشرفته به سازمان‌ها كمك می‌كند عواملی را تعیین كنند كه هم پیشران اظهارات مشتریان درباره مسائلی است كه آن‌ها را راضی می‌كند و  هم پیشران رفتار واقعی مشتری است كه ارزش اقتصادی خلق می‌كند.

3. استفاده از روانشناسی رفتاری برای مدیریت انتظارات مشتری

شكل‌دهی ماهرانه ادراك بهبودهای عملیاتی زیربنایی در ارائه محصولات یا خدمات می‌تواند ارزش‌افزوده شایان توجهی ایجاد كند. یكی از ابزارهای بسیار مفید در این زمینه، روانشناسی رفتاری است كه به‌عنوان لایه‌ای در فرایند طراحی به كار می‌رود. برای مثال، سازمان‌ها می‌توانند یك توالی از تعاملات با مشتریان را طراحی كنند كه به خاطره‌ای مثبت منجر می‌شود و می‌توانند گزینه‌های ساده‌ای ارائه كنند كه به مشتریان حس كنترل و انتخاب می‌دهد.

4. اختراع دوباره سفرهای مشتری با استفاده از فناوری‌های دیجیتال

مشتریانی كه به فوریت، شخصی‌سازی و راحتی‌ای عادت كرده‌اند كه مشخصه شركت‌هایی مانند آمازون و گوگل است، اكنون از بازیگران جاافتاده نیز انتظار همین نوع خدمات را دارند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد كه ۲۵ درصد مشتریان تنها بعد از داشتن یك تجربه بد، شركت را ترك خواهند كرد.

رهبران تجربه مشتری، می‌توانند با دیجیتال‌سازی فرایندهای پشتیبانی مهم‌ترین سفرهای مشتری، به شركت‌های بهتری تبدیل شوند. در این اقدامات سریع، تیم‌های چندرشته‌ای به‌صورت مشاركتی فرایندها و سفرهای تأثیرگذار را طراحی، تست میدانی و تكرار می‌كنند و پس از دریافت ورودی از مشتریان، به‌طور مستمر این فرایندهای را اصلاح و دوباره عرضه می‌كنند.

5. استفاده از سفرهای مشتری برای توانمندسازی خط مقدم

همه شركت‌های پیشگام تجربه مشتری، كاركنانی باانگیزه دارند كه وعده برند و مشتری را در تعاملات خود با مشتریان جای داده‌اند. این شرکت‌ها، مشتری را در همه سطوح سازمان دخیل می‌كنند. برای مثال، آمازون در اولین سال‌های فعالیت خود جلسه‌های «مشاركت و همكاری همگانی» را در طول تعطیلات پایان سال برگزار می‌كرد. برخی سازمان‌ها نیز برای ایجاد سازوكار بازخورد رسمی، هیئت‌مدیره یا پانل‌هایی از مشتریان ایجاد می‌كنند. چهار قاعده ساده در این زمینه مطرح است: ۱) به كاركنان گوش دهید و سازوكارهایی برای رسیدگی به مسائل و نیازهای آنان ایجاد كنید. ۲)  بر اساس نگرش‌ها استخدام كنید، نه استعدادها. ۳) مقصد را برای افراد مشخص كنید، نه قواعد را؛ یعنی شركت انتظارات شفاف را مشخص می‌كند و به كاركنان در انجام كارهایشان اعتماد می‌كند. ۴) با دادن استقلال عمل به كاركنان خط مقدم برای انجام هر كاری كه می‌توانند برای بهبود تجربه مشتری و رفع مشكلات انجام دهند، از خلاقیت آن‌ها بهره‌برداری كنید.

6. تعیین سنجه‌ها و نظام حاكمیتی برای بهبود مستمر

كلید راضی كردن مشتریان، تنها سنجش اتفاق‌ها نیست، بلكه استفاده از داده‌ها برای هدایت اقدامات در سراسر سازمان است. شركت‌های پیشرو از رأس هرم و با سنجه‌ای برای اندازه‌گیری تجربه مشتری آغاز می‌كنند و سپس با شكست آبشاری به سمت پایین هرم و سفرهای كلیدی مشتری و شاخص‌های عملكردی حركت می‌كنند.

منبع:

Mckinsey & Company, 2016, “Customer experience: Creating value through transforming customer journeys”, Number 1, Winter 2016

صاحب‌نظران معتقدند سنجه‌های سنتی بازگشت سرمایه دیگر برای تعیین موفقیت شرکت‌ها کافی نیست. امروزه، ارزیابی میزان ارزش‌آفرینی پیش‌گذارد ارزش، توانمندی‌ها و سبد محصولات و خدمات شرکت برای سهام‌داران، مستلزم تمرکز دقیق روی نحوه برآورده کردن انتظارات در حوزه تجربه مشتری است. سازمان‌ها باید نقشه سفر خرید مشتری را تهیه کنند، نقاط تماس و عوامل پیشران تجربه مشتری را تفکیک کنند و سپس روی بخش‌هایی از شرکت سرمایه‌گذاری کنند که تعاملات شرکت با مشتریان را بهبود خواهد داد و نتایجی ملموس ایجاد خواهد کرد (بازگشت تجربه). بازگشت تجربه‌ (ROX) همچنین باید رفتار افراد در سازمان را هدایت کند. زیرا رفتار، عامل کلیدی طراحی و ارائه تجربه آنلاین و فیزیکی بهتر به مشتریان است.

گزارش «پیمایش جهانی بینش مصرف‌کنندگان» که PwC به زودی منتشر خواهد کرد، بر ضرورت تمرکز هم‌زمان بر بازگشت سرمایه و بازگشت تجربه تأکید می‌کند. برای مثال در این پیمایش از ۲۱۰۰۰ مصرف‌کننده در ۲۷ منطقه جهان سؤال شده است که از نظر آن‌ها تأثیرگذارترین نوع تبلیغات چیست؟ حدود ۳۵ درصد از این افراد به تبلیغات تلویزیونی اشاره کرده‌اند. اما نسل هزاره تبلیغات در رسانه‌های اجتماعی را ترجیح می‌دهند، زیرا در این رسانه‌ها می‌توانند با برند مدنظر خود تعامل داشته باشند. همچنین، پاسخ‌دهندگان معتقدند تأیید از جانب مصرف‌کنندگانی که تجربه‌ای قابل اعتماد از برند دارند، اثرگذاری بیشتری دارد؛ ۳۲ درصد از افراد به واسطه دیدگاه‌های مثبت ثبت‌شده در رسانه‌های اجتماعی اقدام به خرید محصولی خاص می‌کنند. با توجه به این آمار، که شاخص‌های بازگشت تجربه است، سرمایه‌گذاری روی کمپین‌های تبلیغاتی سنتی باید با ارتقای تجربه مشتری در سفر خرید خود تکمیل شود. تبلیغات شفاهی، همیشه ارزشمندتر از تبلیغات بوده است، اما امروزه میلیاردها فرصت برای تبلیغات شفاهی و تأثیرگذاری از این طرق وجود دارد.

راه‌های دیگری نیز برای تمرکز متعادل روی بازگشت تجربه و بازگشت سرمایه وجود دارد، ازجمله فضای فیزیکی برای خرده‌فروشی محصولات و خدمات. خرده‌فروشی‌ها، بانک‌ها و نمایندگی‌های فروش خودرو زمان و منابع فراوانی را در فروشگاه‌ها، شعبه‌ها و نمایشگاه‌های خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. اما در دنیای شتابان امروز، که بخش عمده‌ای از تحقیقات درباره محصول به صورت آنلاین انجام می‌شود، ایجاد بهترین تجربه برای مشتری نیازمند سرعت عمل و کارایی در مدیریت ورود و خروج مشتریان است. پاسخ‌دهندگان پیمایش معتقدند «امکان حرکت سریع و راحت در داخل فروشگاه» بیشترین تأثیر را در بهبود تجربه آن‌ها در داخل فروشگاه دارد.

حال با عینک «بازگشت تجربه» باید از خرده‌فروشان سؤال کرد که آیا واقعاً روی ایجاد تجربه مطلوب مشتریان سرمایه‌گذاری می‌کنند: یعنی روی سرعت و راحتی. تمرکز روی «بازگشت سرمایه» خرده‌فروشان را به سمت پر کردن فروشگاه با محصولات پرفروش سوق می‌دهد تا خریداران این اقلام را بیشتر ببینند و بخرند. درحالی‌که با در نظر داشتن رویکرد «بازگشت تجربه»، برای بهبود تجربه و وفاداری مشتری، گزیده‌ای از اقلام محبوب در پیش‌خوان فروشگاه قرار می‌گیرد.

در دهه قبل، قیمت مهم‌ترین عامل در سفر خرید مشتریان بود. پس از آن قیمت و راحتی در کنار هم مطرح شد. در سال‌های بعد جنبه‌های ملموسی مانند اصالت و زنجیره تأمین اهمیت یافت. امروزه، قیمت و راحتی همچنان مهم است، اما مشتریان به واسطه امکاناتی که فناوری برای آن‌ها فراهم کرده است، تجربه شخصی خود را نیز به اشتراک می‌گذارند و عوامل دیگری مانند کیفیت، تأیید اجتماعی دوستان، تأثیر زیست‌محیطی و سایر جنبه‌های ارزش‌آفرین محصولات برای آن‌ها اهمیت یافته است.

با توجه به تمرکز فزاینده مشتریان روی جنبه‌هایی از محصولات و خدمات که کلیت تجربه آنان را شکل می‌دهد، شرکت‌ها باید عینک «بازگشت سرمایه» را از چشم بردارند و تمرکز روی «بازگشت تجربه» را آغاز کنند.

منبع:

Maxwell John, 2019, “ROX is the new ROI: prioritizing customer experience”, [Internet], Available at: http://yon.ir/UeJhj