در گزارش جدید مکنزی با عنوان «وضعیت سازمان‌ها در ۲۰۲۳»، پیمایشی با مشارکت ۲۵۰۰ رهبر کسب‌وکار انجام شده، ده تغییر مهم و تأثیرگذار بر سازمان‌ها بررسی شده، و تجارب سازمان‌های موفق در تطبیق با این تغییرات ارائه شده است. در ادامه مروری داریم بر این ده تغییر. راهکارهای مواجهه با این تغییرات در نوشتارهای بعدی ارائه خواهد شد.

۱ افزایش سرعت، تقویت تاب‌آوری

ویژگی سازمان‌های امروزی، بی‌ثباتی است؛ اما نیمی از شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌شان آمادگی مواجهه با شوک‌های آینده را ندارد. سازمان‌هایی که می‌توانند به سرعت از بحران‌های متوالی خارج شوند، می‌توانند برتری‌های شایان توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. این امر مستلزم سازمان‌دهی برای واکنش سریع، تفویض اختیار به کارکنان و توسعه فرهنگ یادگیری مستمر است.

در دوره بازیابی اقتصادی ۲۰۲۰ـ۲۱، بازده کل سهام‌داران در شرکت‌های تاب‌آور ۵۰ درصد بیشتر از شرکت‌هایی با تاب‌آوری کمتر بوده است.

۲ «ترکیبیِ واقعی»: توازن جدید کار حضوری و دورکاری

از دوران همه‌گیری کرونا، حدود ۹۰ درصد سازمان‌ها مدل‌های مختلف کار ترکیبی را در پیش گرفته‌اند که به کارکنان، امکان دورکاری (برای مثال از منزل) در بخش عمده‌ای از ساعات کاری را می‌دهد. مهم این است که سازمان‌ها ساختار و پشتیبانی مناسبی از فعالیت‌هایی داشته باشند که چه به صورت حضوری چه دورکاری، به خوبی انجام شده است. سازمان‌های «ترکیبی واقعی» می‌توانند با پذیرش گزینه‌های مختلف زمان، مکان و چگونگی انجام کارها توسط کارکنان، خود را متمایز کنند و به محیط کار مطلوبِ نیروی کار تبدیل شوند.

بیش از ۴ نفر از هر ۵ کارمندی که طی ۲ سال گذشته در مدل‌های ترکیبی کار کرده‌اند، خواستار ادامه این مدل هستند.

۳ هموارسازی مسیر برای هوش مصنوعی کاربردی

هوش مصنوعی، تنها پتانسیل ارتقای عملیات شرکت را ندارد؛ می‌توان از آن برای ایجاد سازمان‌های بهتر نیز استفاده کرد. شرکت‌ها درحال‌حاضر از هوش مصنوعی برای ایجاد کانال‌های پایدار و بلندمدتِ جذب استعدادها؛ بهبود چشم‌گیر روش‌های کاری؛ و ایجاد تغییرات ساختاری داده‌محور و سریع‌تر در سازمان‌ها استفاده می‌کنند. سازمان‌ها هم‌زمان با پذیرش فرصت‌های ناشی از هوش مصنوعی باید روی یکپارچه‌سازی آن با فرهنگ شرکت و استخدام و توسعه رهبران دارای درک هوش مصنوعی نیز تمرکز کنند و به مخاطره‌های مرتبط با هوش مصنوعی و دغدغه‌های اخلاقی مرتبط هم بیندیشند.

سازمان‌ها در سال ۲۰۲۲ به طور میانگین از ۳٫۸ قابلیت‌های هوش مصنوعی (مانند تولید زبان طبیعی، بینایی رایانه‌ای) استفاده کردند که دو برابر ۱٫۹ استفاده‌شده در ۲۰۱۸ است.

۴ قواعد جدید جذب، نگهداشت و ریزش نیروی انسانی

کارکنان، نگرش خود را هم «نسبت به کار» و هم «در محل کار» بازنگری می‌کنند. کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند (یا آن‌هایی که اقدام به «ترک بی‌سروصدای محیط کار» می‌کنند یعنی حداقل وظایف شغلی خود را انجام می‌دهند) می‌گویند در سال ۲۰۲۳ مسئله فقط پول، تعادل کار و زندگی، توسعه حرفه‌ای یا هدف از حضور در محل کار نیست؛ بلکه ترکیبی از همه اینها است. برای مثال، در اروپا ۳۵ درصد کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند، به انتظارات عملکردی ناپایدار سازمان اشاره دارند. سازمان‌ها می‌توانند با سفارشی‌سازی پیشنهادهای ارزش به کارکنان، متناسب با ترجیحات شخصی آنان، به این روند پاسخ دهند، به‌گونه‌ای که شکاف بین خواسته‌های کارکنان امروزی و نیازهای شرکت‌ها از بین برود.

۳۹ درصد پاسخ‌دهندگان در پیمایشی که به‌تازگی در ۷ کشور انجام شده است، می‌گویند طی ۳ تا ۶ ماه آینده سازمان خود را ترک خواهند کرد.

۵ ازبین‌بردن شکاف قابلیت

شرکت‌های فعال در بخش‌های مختلف، اغلب بدون اینکه قابلیت‌های مناسب برای یکپارچه‌سازی عناصر فناورانه یا دیجیتال را در سازمان خود ایجاد کرده باشند، این عناصر را در راهبردهای خود اعلام می‌کنند. اما سازمان‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی باید قابلیت‌های نهادی را در خود ایجاد کنند؛ یعنی مجموعه‌ای یکپارچه از کارکنان، فرایندها و فناوری که با توانمندسازی سازمان برای انجام بهتر کارها در مقایسه با رقبا، ارزش‌آفرینی می‌کند. این امر به معنای پر کردن شکاف‌ها در فعالیت‌های اصلی سازمان است که اغلب ناشی از منابع ناکافی یا ناهماهنگی در تعهدات است.

تنها ۵ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌شان قابلیت‌های لازم برای انجام فعالیت‌هایش را دارد.

۶ بندبازی روی طناب استعدادها

رهبران کسب‌وکار مدت‌ها روی طناب استعدادها بندبازی کرده‌اند؛ یعنی حفظ دقیق تعادل بودجه و در عین حال حفظ کارکنان کلیدی. در محیط اقتصادی نامطمئن امروزی، سازمان‌ها باید بیشتر روی یافتن روش‌هایی برای تطابق استعدادهای برتر با ارزشمندترین نقش‌های سازمانی تمرکز کنند. این ایده جدید نیست، اما در عصر مدل‌های کاری ترکیبی با افزایش تحرک کارکنان و کمبود مهارت‌ها، ایده درستی است. پژوهش مکنزی نشان می‌دهد در بسیاری از سازمان‌ها بین ۲۰ تا ۳۰ درصد نقش‌های حیاتی در اختیار مناسب‌ترین افراد نیست.

در یک نقش واحد، کارکنان دارای عملکرد عالی، ۸۰۰ درصد کارآمدتر از کارکنان دارای عملکرد متوسط در همان نقش هستند.

۷ رهبری خودآگاه و الهام‌بخش

امروزه رهبران روی پاسخ‌های کوتاه‌مدت به بحران‌ها متمرکز شده‌اند، اما باید به بلندمدت نیز بیندیشند و رفتارهای متناسب با مقصد نهایی سازمان را نیز در خود پرورش دهند. رهبران باید بتوانند خودشان را هدایت کنند، بتوانند گروه همتایان رده بالای سازمان را هدایت کنند و باید مهارت‌های رهبری و ذهنیت لازم برای رهبری در مقیاس، هماهنگ‌سازی و الهام‌بخشی شبکه گروه‌های سازمانی را داشته باشند. در این راستا رهبران باید آگاهی دقیقی از خود و نیز محیط عملیاتی پیرامون خود داشته باشند.

تنها ۲۵ درصد از شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند رهبران سازمان‌شان دلبسته سازمان، مشتاق و تا حد امکان الهام‌بخش کارکنان هستند.

۸ پیشرفت معنادار در تنوع، برابری و فراگیری

بسیاری از سازمان‌ها روی تنوع، برابری و فراگیری (DEI) تمرکز دارند، اما در بسیاری نمونه‌ها، این اقدامات به پیشرفت معنادار تبدیل نمی‌شود. گمشده سازمان‌ها در این حوزه، ارتباط شفاف بین راهبرد DEI و راهبرد کسب‌وکار است. یکی از مسیرهای روبه‌جلو برای رهبران، این است که از ابتدا با در نظر داشتن اهداف و سطح تأثیر مطلوب برنامه‌ها، نظام‌مندتر عمل کنند. رهبران برای تحقق آرمان‌های DEI باید فرصت‌های پیشرفت در سازمان‌های خود و نیز بهبود جوامع بیرونی را شناسایی کنند.

بیش از ۷۰ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌های‌شان آرمان‌های تحول‌آفرین در زمینه DEI بیان می‌کنند؛ اما فقط ۴۷ درصد معتقدند سازمان‌شان زیرساخت لازم برای تحقق آرمان‌های DEI را دارند.

۹ سلامت روانی: سرمایه‌گذاری روی سبد مداخلات سازمانی

۹۰ درصد سازمان‌های جهان، انواع مختلف برنامه‌های رفاهی را به کارکنان خود ارائه می‌کنند. اما، با وجود مداخلات مناسب، امتیازهای جهانی سلامت و رفاه همچنان کم است. گزارش‌ها حاکی از ارتباط بین «رفاه و سلامت روانی» و «مسائل سازمانی» مانند ریزش نیروی انسانی، تمایل به غیبت، کاهش دلبستگی سازمانی و کاهش بهره‌وری است. در سال ۲۰۲۳، سازمان‌ها باید اقدامات خود را دوباره روی رفع نظام‌مند دلایل ریشه‌ای چالش‌های مرتبط با سلامت روانی و رفاه کارکنان متمرکز کنند؛ اصلاحات یک‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود.

کارکنانی که با چالش‌های رفاه و سلامت روانی مواجه‌اند، ۴ برابر بیشتر از دیگران تمایل دارند سازمان را ترک کنند.

۱۰ تمرکز دوباره روی کارایی

امروزه در محیط نامطمئن کسب‌وکار، شرکت‌ها دوباره توجه خود را به معیارهای کارایی معطوف می‌کنند؛ بیش از یک‌سوم شرکت‌کنندگان در پیمایش، کارایی را یکی از سه اولویت اول سازمان‌شان می‌دانند. ارتقای کارایی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌های آنی یا انجام کار با منابع کمتر است. به‌کارگیری کارآمدتر منابع در مهم‌ترین مسائل سازمان، مزایای شایان توجهی مانند بهبود سلامت سازمانی، بازده بیشتر برای سهام‌داران و تصمیم‌گیری‌های بهتر و سریع‌تر را به همراه دارد. کارآمدبودن، اغلب به معنای اعتماد بیشتر به سازمان‌تان و تفویض اختیار به کارکنان است.

حدود ۴۰ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش، ساختار سازمانی پیچیده را دلیل ناکارآمدی می‌دانند و حدود ۴۰ درصد دیگر نیز نقش‌ها و مسئولیت‌های غیرشفاف را دلیل این مسئله ذکر کرده‌اند.

همان‌طور که مشاهده می‌شود حدود ۷۰ درصد تغییرات بیان‌شده ارتباط مستقیم با منابع انسانی سازمان‌ها دارد و این امر اهمیت توجه به مدیریت مناسب منابع انسانی در سازمان‌ها را بیش از پیش نشان می‌دهد.

منبع: McKinsey & Company, 2023, The State of Organizations 2023, [Internet], Available at: McKinsey

ازاین‌رو، اهمیت آشنایی مدیران با ابزارهای مدیریتی مختلف و انتخاب مناسب‏ترین ابزارها برای سازمان خود، بیش از پیش آشکار می‏شود. مدیران باید ابزارهایی را انتخاب کنند که بیشترین تأثیر را در ارتقای عملکرد و افزایش سودآوری سازمان داشته باشد. به نظر می‌رسد در سال‌های اخیر پیچیدگی مدیران در استفاده از ابزارها افزایش یافته است؛ از مدهای زودگذر کمتری استفاده می‌کنند و ابزارهای خود را با دقت و وسواس بیشتری انتخاب می‌کنند. یعنی شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که مدیریت خوب به استفاده از ابزارهای مناسب در مکان‌های مناسب به روش‌های مناسب در زمان‌های مناسب متکی است.

گروه مشاوره‌ای بین اند کمپانی، هر ساله روندهای استفاده از ابزارهای مدیریتی در شرکت‌ها و صنایع مختلف را بررسی می‌کند. در خلاصه گزارش سال ۲۰۲۳، که ۲۵ ابزار مدیریتی در ۵ حوزه را بررسی کرده، آمده است:

• مدیران جهانی شرکت‌کننده در نظرسنجی بین، در ماه دسامبر ۲۰۲۲، مدیریت منظم هزینه، کار ترکیبی (حضوری و مجازی)، رهبری اخلاقی و روحیه کارکنان شرکت‌هایشان را تحسین کردند، اما نگران زنجیره تأمین و سازگاری شرکت با تغییر بودند.
• استفاده از ابزار در میان شرکت‌های آسیایی بیشترین میزان را دارد؛ ۸ ابزار در هر شرکت، در برابر ۶ ابزار در هر شرکت در ایالات متحده و کمتر در اروپا. برخی ابزارها در آسیا محبوب‌تر است، از جمله وب۳ و زنجیره بلوکی؛ ۳۶ درصد از پاسخ‌دهندگان آسیایی از این ابزارها استفاده می‌کنند در مقابل ۸ درصد از مدیران آمریکای شمالی.
• مدیران آسیایی بیشترین میزان استفاده و رضایت از ابزارها را گزارش کرده‌اند؛ از جمله استفاده نسبتاً زیاد از وب۳ و زنجیره بلوکی و رضایت از اقدامات «محیط‌زیستی، اجتماعی و حکمرانی (ESG)» و «تنوع، برابری و فراگیری (DEI)».
• رشد، هدف، رهبری، ارزش ذی‌نفعان و به‌کارگیری ابزارهای پشتیبان انعطاف‌پذیری باید حوزه‌های تمرکز مدیریت در سال ۲۰۲۳ باشد.

اگر مدیران بر مبنای اخبار قضاوت می‌کردند، دلایل متعددی برای احساس دشواری‌های فراوان در حرکت به سمت سال ۲۰۲۳ می‌داشتند. مسائلی مانند رکود اقتصادی جهانی، جریان استعفای بزرگ، تورم فزاینده، درگیری‌های نظامی، جنگ‌های تجاری، فلج‌شدن زنجیره تأمین، رکود بازار مسکن، گونه‌های جدید کووید ۱۹ و … . بنابراین، خوش‌بینی بیش از ۱۰۰۰ مدیر اجرایی و مدیران میانی که به نظرسنجی درباره ابزارها و روندهای مدیریتی پاسخ دادند، شگفت‌آور است. به طور کلی، مدیران به اندازه ۳۰ سال گذشته این نظرسنجی، مثبت‌اندیش هستند! آن‌ها نه تنها ارزیابی بسیار شگفت‌انگیزی از عملکرد و آینده خود دارند، بلکه رضایت آن‌ها از ابزارهای مدیریتی به‌کاررفته نیز بسیار زیاد است.

ابزارها و روندهای مدیریتی ۲۰۲۳

این گروه، به نمایندگی از شرکت‌هایی از صنایع مختلف در سراسر جهان، شرکت‌های خود را به‌عنوان مدیران منضبط هزینه و محیط‌های کاری ترکیبی کارآمد با تیم‌های رهبری اخلاقی و روحیه قوی کارکنان توصیف می‌کنند (شکل ۱).

شکل ۱٫ در مجموع، مدیران نسبت به عملکرد کنونی بنگاه خود مثبت‌اندیش و نسبت به آینده خوش‌بین هستند.

الف) توافق عمومی

ب) نظرات متفاوت

این نمودارها بازتاب مصاحبه‌هایی است که با مدیران اجرایی انجام شده است؛ مدیرانی که به تاب‌آوری خود اطمینان دارند. آن‌ها پس از پشت سر گذاشتن تقریباً سه سال هم‌زیستی با بیماری همه‌گیر جهانی، تغییر بی‌سابقه در هنجارهای کاری، عبور از مشکلات پیچیده زنجیره تأمین و برآوردن نیازهای جدید مشتریان، احساس می‌کنند آمادگی مواجهه با اقتصادی ضعیف‌تر را دارند. بسیاری از مدیران، از فرصت‌های پیش‌آمده برای بازگشت به الگوهای رهبری سنتی و رفع ناکارآمدی‌های ناشی از کووید استقبال می‌کنند.

به نظر می‌رسد در حال حاضر سطح اعتماد عمومی کارکنان سازمان و به‌ویژه کارگران، به رهبران کسب‌وکار خود نسبت به رؤسای سایر مؤسسات بیشتر است. همچنین، بر اساس نظرسنجی جهانی گزارش نشانگر اعتماد ادلمن در سال ۲۰۲۳، امروزه کسب‌وکار بیشتر از دولت، رسانه‌ها یا سازمان‌های غیردولتی قابل اعتماد است و به ویژه کارکنان به کارفرمایان خود اعتماد دارند.

البته همه نتایج نظرسنجی ما خوشایند نبود. برای مثال، پاسخ‌دهندگان درباره وضعیت زنجیره تأمین خود و اینکه چگونه با تغییرات سازگار شوند، اطمینان کمتری داشتند. اما در بسیاری از موضوعات خوش‌بینی وجود داشت. تنها نیمی از مدیران پاسخ‌دهنده معتقد بودند بوروکراسی و سیلوهای سازمانی مانع رشد و نوآوری آن‌ها می‌شود. کمتر از نیمی از آن‌ها فکر می‌کردند تحول دیجیتال آن‌ها خیلی کند پیش می‌رود. همچنین درباره این گزاره که «اثربخشی شرکت ما در تطابق با تغییر، به اندازه رقبای کوچک‌تر نیست» تعداد مخالفان بیشتر از موافقان بود.

در بسیاری از این یافته‌ها تفاوت‌های ظریفی وجود دارد؛ تفاوت‌هایی بر اساس اندازه شرکت، منطقه و حتی نقش پاسخ‌دهنده. نتایج برای شرکت‌هایی با اندازه‌های مختلف، از نظر جهت‌گیری تقریباً مشابه بود، اما در موضوعات خاص تفاوت‌های شایان توجهی مشاهده شد. برای مثال، اکثر شرکت‌های بزرگ‌تر خود را از نظر توانایی استخراج و بهره‌برداری از ارزش کامل علم داده و موفقیت اقدامات پایداری شرکت، شامل برنامه‌های ESG و DEI، برتر از شرکت‌های کوچک‌تر دانسته‌اند.

در این نظرسنجی، تفاوت‌های منطقه‌ای نیز مشاهده شد. فقط ۳۹ درصد از مدیران آمریکای شمالی گفتند پیمایش سیاست‌های جهانی زمان بیشتری می‌برد و راهبرد آن‌ها را پیچیده می‌کند، در حالی که ۶۸ درصد از مدیران آسیایی احساس می‌کردند که چنین است. همچنین ۶۳ درصد از پاسخ‌دهندگان آسیایی گفتند شرکت آن‌ها وابستگی خود به بازارهای بین‌المللی را کاهش خواهد داد، در مقابل ۳۱ درصد در آمریکای شمالی. رهبران آسیایی، پس از سال‌ها سرمایه‌گذاری شایان توجه در ربات‌ها، نسبت به نیروی کار رباتیک در سال ۲۰۲۳ خوش‌بین‌تر بودند و ۶۸ درصد موافق بودند که امسال از رباتیک بیشتری برای جایگزینی کارگران انسانی استفاده خواهند کرد. تنها ۲۶ درصد از همتایان آن‌ها در آمریکای شمالی با این گزاره موافق بودند.

مدیران اجرایی شرکت‌ها مثبت‌اندیش‌تر از رهبران بخش و تیم هستند و مثبت‌اندیشی همه آن‌ها نسبت به کارکنان بیشتر است. در نظرسنجی گروه بین، ۸۳ درصد از رهبران شرکت معتقد بودند تقریباً همه افراد شرکتشان کاملاً دلبستگی سازمانی دارند و به کار در شرکت افتخار می‌کنند. در حالی که ۷۵ درصد از رؤسای بخش‌ها و ۶۸ درصد از رهبران تیم‌ها با این گزاره موافق بودند. با این حال، گزارش «وضعیت جهانی محیط کار گالوپ در سال ۲۰۲۲» نشان داد که تنها ۲۱ درصد از کارکنان در محل کار دلبستگی سازمانی دارند.

سایر تفاوت‌های مهم شامل این واقعیت است که ۸۰ درصد از رهبران شرکت‌ها معتقدند اقدامات پایداری شرکت انتظارات را برآورده می‌کند یا فراتر از انتظار است، اما تنها ۴۵ درصد از رهبران تیم این گزاره را قبول دارند. همچنین، ۸۵ درصد از رهبران شرکت‌ها معتقدند تیم رهبری آن‌ها همیشه قابل اعتماد است، در حالی که ۶۳ درصد از رهبران تیم چنین عقیده‌ای دارند. ۷۶ درصد از رهبران تیم فکر می‌کنند مشاغل کارکنان آن‌ها خودکار نخواهد شد، در حالی که ۵۷ درصد از مدیران اجرایی شرکت‌ها انتظار دارند روباتیک جایگزین کارگران انسانی شود.

ابزارهای مدیریتی کمتر، رضایت بیشتر

به نظر می‌رسد پیچیدگی مدیران در استفاده از ابزارها رو به افزایش است؛ از مدهای زودگذر کمتری استفاده می‌کنند و ابزارهای خود را با دقت بیشتری انتخاب می‌کنند. در اولین دوره این نظرسنجی، نرخ استفاده از ابزارها بسیار بیشتر از امروز بود، به‌طوری‌که برخی از ابزارها در بیش از ۷۰ درصد شرکت‌ها به‌کار گرفته می‌شد. برای مثال، در سال ۱۹۹۳، ۷۲ درصد از پاسخ‌دهندگان از مدیریت کیفیت فراگیر استفاده می‌کردند. امروزه نسبت استفاده‌کنندگان از این ابزار تقریباً نصف شده است، اما کسانی که آن را به‌کار می‌گیرند، آن را بیشتر دوست دارند: سطح رضایت از ۳٫۷۸ به ۴٫۲۹ افزایش یافته است. به‌طورکلی، اگرچه مدیران از ابزارهای کمتری استفاده می‌کنند، رضایت آن‌ها از ابزارهای به‌کاررفته افزایش یافته است. تفاوت دیگری که نسبت به نظرسنجی‌های پیشین مشاهده می‌شود این است که امتیاز رضایتِ هیچ‌یک از ابزارهای پرکاربرد پایین نبوده است و همچنین ابزارهایی مانند وب۳، راهبردهای ذی‌نفعان و سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی، با وجود نرخ رضایت بسیار زیاد، کمترین نرخ کاربرد را داشته است.

این امر نشان می‌دهد که مدیران، بهتر می‌توانند تبلیغات گسترده را نادیده بگیرند و رویکرد متناسب با نیازهای شرکت خود را بیابند. یعنی شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که مدیریت خوب به استفاده از ابزارهای مناسب در مکان‌های مناسب به روش‌های مناسب در زمان‌های مناسب متکی است.

از سوی دیگر، این خطر وجود دارد که مدیران درباره برخی مسائل، رویکرد «راه‌اندازی‌کن و فراموش‌کن» را در پیش گرفته باشند که تطابق سریع با شرایط پیش‌بینی‌ناپذیر احتمالی ۲۰۲۳ را دشوار خواهد ساخت. ممکن است تمرکز روی ابزارهای ارزشمندی مانند بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز (که ۸۸ درصد از پاسخ‌دهندگان در سال ۱۹۹۳ و تنها ۲۸ درصد از پاسخ‌دهندگان سال جاری از آن‌ها استفاده می‌کردند) بسیار کاهش یابد. رضایت از برنامه‌های ESG و DEI نیز می‌تواند خطرناک باشد. مدیران نزدیک‌تر به عملیات کمتر از مدیران اجرایی اطمینان داشتند که اقدامات ESG و DEI اهداف آن‌ها را برآورده می‌کند: تنها ۴۵ درصد از رهبران تیم و ۶۴ درصد از رهبران بخش با این گزاره موافق بودند، در مقایسه با ۸۰ درصد از رهبران شرکت‌ها.

استفاده از ابزار در میان شرکت‌های آسیایی بیشترین میزان را داشت؛ ۸ ابزار در هر شرکت، در مقابل ۶ ابزار در هر شرکت در ایالات متحده و کمتر در اروپا. برخی ابزارها در آسیا محبوب‌تر بود، از جمله وب۳ و زنجیره بلوکی؛ ۳۶ درصد از پاسخ‌دهندگان آسیایی از این ابزارها استفاده می‌کنند در مقابل ۸ درصد از مدیران آمریکای شمالی (شکل ۲). رضایت از ابزارها در آسیا و نیز آمریکای لاتین بیشتر بود. برای مثال، اختلاف بین رضایت شرکت‌های آسیا و امریکای لاتین از ابزارهای DEI و ESG و همتایان آن‌ها در اروپا و آمریکای شمالی (که مشتریان و نهادهای تنظیم‌گر آن‌ها انتظارات بالاتری دارند) بسیار زیاد است.

شکل ۲٫ برخی ابزارها مانند وب۳ و زنجیره بلوکی رایج‌ترین ابزارها در آسیا است؛ سایر ابزارها مانند مدیریت تجربه مشتری محبوبیتی گسترده دارد

چهار درس برای ۲۰۲۳

این نظرسنجی در مجموع، ارزش تمرکز روی چهار موضوع در سال ۲۰۲۳ را نشان می‌دهد:

۱) سرمایه‌گذاری روی رشد، نه فقط کاهش هزینه‌ها

حدود ۶۲ درصد از پاسخ‌دهندگان انتظار دارند در سال ۲۰۲۳ کاهش شایان توجهی در هزینه‌ها اعمال کنند و ۷۹ درصد احساس می‌کنند مدیران هزینه منضبطی هستند. اگرچه ممکن است کاهش هزینه در چرخه نزولی اقتصاد ضروری باشد، ایجاد تعادل بین کاهش هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری به منظور ایجاد موقعیت مناسب برای رشد شرکت هنگام قدرت‌گرفتن اقتصاد، اهمیت فراوانی دارد. مانند راننده ماشین مسابقه‌ای که به پیچ می‌رسد، آن‌هایی که زودهنگام ترمز می‌گیرند و سپس در اوج پیچ به سرعت شتاب می‌گیرند،  سهم بازار بیشتری به دست می‌آورند و به خوبی از رکود خارج می‌شوند.

۲) تعهد دوباره به هدف و رهبری

تقریباً دوسوم بزرگسالان ایالات متحده آمریکا معتقدند هدف اصلی شرکت‌ها باید تبدیل جهان به جایی بهتر باشد. تعهد واقعی به هدف، نقش محوری را در برآورده‌کردن انتظارات کارکنان و مشتریان دارد. هدف، صرف‌نظر از چرخه اقتصادی، مهم است و شرکت‌های حاضر در نظرسنجی ۲۰۲۳ که از بیانیه‌های هدف، مأموریت و چشم‌انداز استفاده می‌کنند، سطح رضایت بالایی از آن‌ها داشته‌اند.

۳) ارزش‌آفرینی گسترده برای ذی‌نفعان

شرکت‌هایی که همسوسازی، یکپارچه‌سازی و بهره‌مندی از همه ذی‌نفعان را می‌آموزند، کسب‌وکارهایی موفق‌تر و تاب‌آورتر خواهند ساخت. برای مثال، پژوهش مؤسسه دراکر نشان می‌دهد سبدی متشکل از ۱۰۰ شرکت خالق مؤثر و باثبات ارزش ذی‌نفعان، طی سه سال یا بیشتر، عملکردی بسیار برتر از ۵۰۰ شرکت اول بازار سهام نیویورک (S&P 500) خواهد داشت.

۴) استفاده از ابزارهای پشتیبان انعطاف‌پذیری

آیا خوش‌بینی مدیران اجرایی به‌جا است یا بیش از حد است؟ پیش‌بینی‌ها همیشه فریبنده است، اما ابزارهای خاصی برای کمک به مدیریت تغییر چشم‌انداز ساخته شده است. برای مثال، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی راهبردی پویا، که تنها ۲۷ درصد شرکت‌ها از آن استفاده می‌کنند، به مدیران کمک می‌کند به‌سرعت برنامه‌ها را با کمک داده‌های جدید تعدیل کنند. داشتن برنامه راهبردی کافی نیست؛ مدیران اجرایی باید بتوانند به سرعت خود را با تغییر شرایط تطبیق دهند. این امر، یکی از اصول و بینش‌هایی است که کووید۱۹ آن را تقویت کرده است. تداوم پایش دقیق رویدادها و به‌چالش‌کشیدن فرضیه‌ها و مفروضات به منظور تعیین نحوه تطابق شرکت با شرایط بسیار مهم است.

نگاه رو به جلو

شرکت‌ها نسبت به گسترش استفاده خود از ابزارها در سال ۲۰۲۳ خوش‌بین و آماده استفاده از ابزارهای جدید هستند. محبوب‌ترین ابزارهایی که بیش از ۸۰ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی انتظار دارند از آن استفاده کنند، شامل مدیریت تجربه مشتری، تحول دیجیتال و نظام‌های دلبستگی کارکنان است. پاسخ‌دهندگان خوش‌بین نسبت به درآمد سال ۲۰۲۳ (آن‌هایی که اطمینان دارند رشد فروش شرکتشان بیشتر از نزدیک‌ترین رقیب‌شان خواهد بود) بیش از پاسخ‌دهندگان بدبین، پذیرش ابزارهای بیشتر را پیش‌بینی می‌کنند. برای مثال، ۷۵ درصد از پاسخ‌دهندگان خوش‌بین و تنها ۳۸ درصد از پاسخ‌دهندگان بدبین معتقدند در سال ۲۰۲۳ از سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی استفاده خواهند کرد. البته این الگو همیشه مصداق ندارد: درصد خوش‌بین‌ها و بدبین‌هایی که معتقدند از تحول دیجیتال استفاده خواهند کرد، تقریباً یکسان است (۸۸ درصد در مقایسه با ۸۰ درصد).

بیش از ۳۰ سال ردیابی نحوه استفاده مدیران از ابزارهای مدیریتی نشان می‌دهد که محبوبیت هر یک از ابزارها ممکن است افزایش یا کاهش یابد، اما زمانی که ابزار مناسب به دلایل مناسب با منابع مناسب به‌کار گرفته شود، می‌تواند نقشی مهم در موفقیت شرکت ایفا کند. در شکل ۳ روند تغییر ۱۰ ابزار پرکاربرد مدیریتی طی ۳۰ سال ارائه شده است. همان‌طور که مشاهده می‌شود، علاوه بر تغییر ترکیب ابزارها، میزان استفاده از ابزارها نیز کاهش شایان توجهی داشته است و از ۸۸ درصد برای پرکاربردترین ابزار در سال ۱۹۹۳ به ۴۶ درصد در سال ۲۰۲۳ رسیده است. از سوی دیگر، بیانیه مأموریت و چشم‌انداز که زمانی پرکاربردترین ابزار مدیریتی بوده است، در سال ۲۰۲۳ دهمین ابزار پرکاربرد است و درصد استفاده از آن از ۸۸ درصد به ۲۸ درصد رسیده است. رضایت مشتری در سال ۱۹۹۳ در جایگاه دوم قرار داشته است، حال در سال ۲۰۲۳، جای خود را به «مدیریت تجربه مشتری» داده است و این امر نشان‌دهنده تغییر رویکرد سازمان‌ها نسبت به مشتری و تلاش برای ایجاد سفر و تجربه‌ای لذت‌بخش برای مشتریان و نه فقط رضایت مشتری در نقطه تماس با سازمان است. در مجموع، با گذشت ۳۰ سال، تنها دو ابزار همچنان در میان ۱۰ ابزار پرکاربرد جای دارند؛ مدیریت کیفیت فراگیر و بیانیه هدف، مأموریت و چشم‌انداز. همچنین، در سال ۲۰۲۳، چهار ابزار جدید در میان پرکاربردترین ابزارها جای گرفته است که تا پیش از این مطرح نبوده است.

شکل ۳٫ روند تغییر ۱۰ ابزار مدیریتی پرکاربرد طی ۳۰ سال

منبع: Rigby Darrell, Bilodeau Barbara, Ronan Kristin, 2023, Management Tools & Trends 2023, [Internet], Available at: www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2023

از سال ۲۰۱۵، گروه مکنزی به منظور ارائه بینش و ابزارهای مناسب به شرکت‌ها در مسیر ایجاد تنوع و برابری جنسیتی، گزارش سالانه وضعیت اشتغال زنان را ارائه می‌کند. گزارش سال ۲۰۲۲ با مشارکت ۳۳۳ سازمان تهیه شده است که تعداد کارکنان آنان بیش از ۱۲ میلیون نفر است و بیش از ۴۰ هزار نفر از کارکنان در این پیمایش شرکت کرده‌اند. تمرکز این گزارش بر اهمیت فرصت رشد، انعطاف‌پذیری، رفاه کارکنان، تنوع جنسیتی، برابری و فراگیری (DEI)[1] از دید زنان شاغل است.

شرکت‌هایی که به دنبال دستیابی به برابری جنسیتی هستند، بیش از بقیه شرکت‌ها با خطر از دست دادن استعدادهای برتر مواجه‌اند. امروزه، زنان انتظار بیشتری از شغل خود دارند و رهبران زن بیش از رهبران مرد و با نرخی بی‌سابقه اقدام به تغییر شغل خود می‌کنند. با توجه به سهم کم زنان در سطوح بالای مدیریتی (شکل ۱)، این امر پیامدهای مهمی برای شرکت‌ها دارد. «نردبان شکسته[۲]» باعث شده است زنان کمتری وارد سطوح مدیریتی سازمان‌ها شوند و اکنون شرکت‌ها برای حفظ معدود رهبران زن سازمان خود دست‌وپا می‌زنند.

شکل ۱ـ درصد کارکنان به تفکیک سطح سازمانی در ابتدای سال ۲۰۲۲

رهبران زن به اندازه رهبران مرد بلندپروازند، اما در بسیاری از سازمان‌ها با موانع متعددی برای پیشرفت مواجه‌اند. زنان بیش از مردان رفتارهای تحقیرآمیز را تجربه می‌کنند؛ مانند زیر سؤال رفتن قضاوتشان یا اشتباه گرفتن آن‌ها با افراد سطح پایین‌تر سازمان. برای رهبران زن، کارکردن در شرکت‌هایی که برای انعطاف‌پذیری، رفاه کارکنان، تنوع، برابری و فراگیری اولویت قائل‌اند، بسیار مهم است. اگر سازمان‌ها اقدامی در راستای بهبود شرایط کاری رهبران زن نکنند، نه تنها آنان را از دست می‌دهند، بلکه با خطر ازدست‌دادن نسل بعدی رهبران زن نیز مواجه می‌شوند (شکل ۲). زیرا زنان جوان، بلندپروازترند و اهمیت بیشتری برای کار در محیطی برابر و حمایت‌گر قائل‌اند. وقتی ببینند زنان ارشد سازمان برای دستیابی به فرصت‌های بهتر سازمان را ترک می‌کنند، خود را برای ترک سازمان آماده می‌کنند.

شکل ۲ـ عوامل پیشران تغییر شغل رهبران زن و اهمیت آن برای زنان جوان

دو چالش پیش روی ایجاد برابری جنسیتی در سازمان‌ها

تنها یک نفر از ۴ مدیر عالی سازمان‌های آمریکایی زن است و بسیاری از شرکت‌ها در دستیابی به برابری جنسیتی با دو چالش اصلی مواجه‌اند:

• «نردبان شکسته»، همچنان شکسته است. برای هشتمین سال متوالی، «نردبان شکسته» ورود به دنیای مدیریتی سازمان‌ها، زنان را عقب نگاه داشته است. به ازای هر ۱۰۰ مردی که از سطح کارشناس به سطح مدیریتی ارتقا می‌یابد، ۸۷ زن ارتقا می‌یابد. درنتیجه، تعداد مردان در سطح مدیریتی بسیار بیشتر از تعداد زنان است و زنان هیچ‌گاه نمی‌توانند به آنان برسند. به بیان دیگر، تعداد زنان برای ارتقا به جایگاه رهبر ارشد سازمان بسیار کم است و زنان در اولین گام ورود به دنیای مدیریتی، بیشترین شانس خود را از دست می‌دهند.
• رهبران زن بیشتری، شرکت‌ها را ترک می‌کنند. چالش جدید شرکت‌ها این است که رهبران زن با بیشترین نرخ ممکن در مقایسه با سال‌های گذشته سازمان‌های خود را ترک می‌کنند و شکاف بین ترک کار رهبران زن و مرد به بیشترین میزان خود رسیده است. به بیان دیگر، به ازای هر مدیر زن که به سطح بعدی ارتقا می‌یابد، دو مدیر زن تصمیم به ترک سازمان می‌گیرند. بسیاری از زنان به دنبال فرصت‌های کاری بهتر هستند، اما برخی از آن‌ها نیز درصدد کاهش ساعت کاری و ترک کار هستند.

سه دلیل اصلی رهبران زن برای ترک شرکت

رهبران زن، انتظار بیشتری از کار خود دارند و در مسیر برآورده کردن این انتظار اقدام به تغییر شغل می‌کنند. سه عامل اصلی پیشران تصمیم رهبران زن به ترک شرکت است:

• رهبران زن خواهان پیشرفت هستند، اما در مقایسه با مردان با بادهای مخالف قوی‌تری مواجه‌اند. رهبران زن نیز مانند مردان خواستار ارتقا و رسیدن به نقش‌های ارشد سازمان هستند. با این وجود، در بسیاری از شرکت‌ها، تبعیض‌هایی را تجربه می‌کنند که قدرت آن‌ها را تضعیف می‌کند و به آنان هشدار می‌دهد که پیشرفت برای آن‌ها دشوارتر خواهد بود. برای مثال، همکاران قضاوت آنان را بیش از مردان زیر سؤال می‌برند یا می‌گویند شایستگی‌های لازم برای شغل خود را ندارند. احتمال اینکه رهبران زن با فرد سطح پایین‌تر سازمان اشتباه گرفته شود، دو برابر رهبران مرد است. ۳۷ درصد رهبران زن، همکارانی داشته‌اند که به واسطه ایده آنان کسب اعتبار کرده‌اند، درحالی‌که این درصد برای رهبران مرد ۲۷ درصد است.
• رهبران زن بیش از حد کار می‌کنند و سازمان‌ها قدر برخی کارهای آنان را نمی‌دانند. رهبران زن، در مقایسه با مردان هم‌رده خود، تلاش بیشتری برای حمایت از رفاه کارکنان و ارتقای تنوع، برابری و فراگیری (DEI) می‌کنند؛ کاری که نگهداشت و رضایت کارکنان را به‌شدت بهبود می‌دهد، اما بسیاری از شرکت‌ها قدر آن را نمی‌دانند (۴۰ درصد رهبران زن معتقدند اقدامات DEI آنان در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته نمی‌شود). صرف زمان و انرژی برای کاری که به رسمیت شناخته نمی‌شود، پیشرفت را برای رهبران زن دشوارتر می‌کند. همچنین به این معنا است که رهبران زن نسبت به مرد، تحت فشار کاری بیشتری هستند و درنتیجه احتمال فرسودگی شغلی آنان بیشتر است؛ ۴۳ درصد رهبران زن دچار فرسودگی شغلی شده‌اند، درحالی‌که تنها ۳۱ درصد مردان هم‌رده آنان با فرسودگی شغلی مواجه شده‌اند.
• رهبران زن، خواستار فرهنگ کاری بهتر هستند. احتمال اینکه رهبران زن شغل خود را برای دستیابی به انعطاف‌پذیری بیشتر یا کارکردن در شرکتی تغییر دهند که تعهد بیشتری به رفاه کارکنان و DEI دارد، بسیار بیشتر از رهبران مرد است. ۴۹ درصد رهبران زن معتقدند انعطاف‌پذیری یکی از سه معیار اصلی درباره محل کار است، درحالی‌که تنها ۳۴ درصد رهبران مرد چنین نظری دارند.

فشار بیشتر امور خانه‌داری بر رهبران زن

علاوه بر مسائل و چالش‌های سازمانی بیان‌شده، زنان سطوح مختلف سازمانی در مقایسه با مردان هم‌رده خود، مسئولیت بیشتری نسبت به امور خانه‌داری و مراقبت از اعضای خانواده دارند. اما این عدم‌تعادل بین رهبران زن و مرد آشکارتر است. کارشناسان زن دو برابر کارشناسان مرد در امور خانه‌داری مشارکت دارند، اما در سطح رهبری، این شکاف تقریباً دو برابر می‌شود (شکل ۳). مردان با ارتقا به جایگاه رهبری، مشارکت کمتری در امور خانه‌داری می‌کنند. اما زنان، از این نعمت بی‌بهره‌اند.

شکل ۳ـ درصد مردان و زنان سطوح مختلف سازمانی که مسئولیت همه یا عمده امور خانه‌داری یا مراقبت از فرزندان را بر عهده دارند

این گزارش با تمرکز بر شرکت‌های آمریکایی تهیه شده است. اما در ایران نیز روندها و شرایطی مشابه مشاهده می‌شود. با آگاهی از این روندها و در نظر داشتن آن‌ها در برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توان علاوه بر حفظ برابری و تنوع جنسیتی، شرایط کاری مساعدتری برای زنان و مردان، به‌ویژه نسل آتی دانش‌آموختگان دانشگاهی و نخبگان کشور، فراهم کرد.

اگر شرکت‌ها به این روندها توجهی نداشته باشند، با خطر ازدست‌دادن رهبران زن بیشتری مواجه می‌شوند. از سوی دیگر، با توجه به اینکه زنان زمان و انرژی بیشتری را صرف مدیریت اثربخش کارکنان، همبستگی و DEI می‌کنند و نیز گذار به محیط کاری حمایت‌گر و فراگیرتر (یعنی خواسته نسل آتی کارکنان و به‌ویژه زنان جوان) را هدایت می‌کنند، ترک شغل آنان پیامدهای جدی برای شرکت‌ها خواهد داشت.

منبع: Mckinsey & Company, 2022, Women in the workplace 2022

[۱] diversity, equity, and inclusion (DEI)

[۲] نظریه‌ای که تأثیر نابرابری بر طرز فکر، زندگی و مرگ افراد را تحلیل می‌کند.

گروه مکنزی، بر مبنای تجارب اجرای برنامه‌های تحول بخش خصوصی و دولتی و پیمایش‌های انجام‌شده با مشارکت ۲۰۰۰ شرکت از سراسر جهان دو عامل مهم در موفقیت برنامه‌های تحول دولتی را بررسی و تحلیل کرده است.

اجرای برنامه‌های بزرگ تغییر در سازمان‌های دولتی همیشه چالش‌برانگیز بوده است، همه‌گیری کرونا نیز لایه دیگری از پیچیدگی را به این امر افزوده است. اگرچه تنها در ۲۰ درصد برنامه‌های تحول بخش دولتی اهداف مدنظر حاصل می‌شود، بررسی‌ها نشان می‌دهد تمرکز یکسان روی بهبود «عملکرد» و «سلامت سازمانی»، احتمال موفقیت را تا ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.

منظور از عملکرد، اقداماتی است که نهاد دولتی برای دستیابی به نتایجی خاص انجام می‌دهد. سلامت سازمانی، بیانگر نحوه همکاری کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمانی مشترک، میزان همسویی سازمان در راستای اجرای راهبردی مشخص، اجرای نظام‌مند اقدامات سازمان در راستای راهبرد و بازنگری و اصلاح مداوم سازمان در گذر زمان است. حفظ این تعادل به‌ویژه در هنگام تغییرات کلان اهمیت می‌یابد. ممکن است رهبران در موقعیت‌های پرفشار و محیط‌های در حال تغییر، بیشتر روی عملکرد تمرکز کنند و سلامت سازمانی را نادیده بگیرند. در ادامه راهکارهایی برای حفظ تعادل بین این دو عامل ارائه شده است:

تعریف و اجرای برنامه‌های عملکردی جسورانه

راهبران دولتی همیشه از سوی رأی‌دهندگان با فشار برای ارائه عملکرد بهتر با هزینه کمتر در محیطی پرمخاطره و مملو از تغییرات بی‌سابقه مواجه‌اند. تجربه نشان می‌دهد موفق‌ترین برنامه‌های تحول دولت دربردارنده چهار عنصر است:

۱) اهداف بلندپروازانه. زمانی که رهبران اهداف بلندپروازانه تعیین می‌کنند، سازمان به عملکرد بهتری دست می‌یابد. تعیین اهداف جسورانه با استفاده از الگوهای عملکردی داخلی و بیرونی، سازمان را به تفکر متفاوت و الهام‌بخش وادار می‌کند و باعث می‌شود سازمان فراتر از افزایش عادی تعیین‌شده در بودجه‌ریزی سالانه یا تدوین راهبرد عمل کند. پس از تدوین این اهداف، می‌توان آن‌ها را از طریق جلسات عمومی کارکنان، جلسات رهبران ارشد سازمان و سامانه‌های پیام‌رسانی به طور گسترده و شفاف در سراسر سازمان به اشتراک گذاشت تا پذیرش و ترجمه آن‌ها به الگوهای شفاف و سنجش‌پذیر کاری کارکنان امکان‌پذیر شود.

۲) سبدی متوازن از راهکارهای عملی. اهداف بلندپروازانه، راهنمای تغییر خواهد بود و بهترین برنامه تحول، فرصت‌های شناسایی و اجرای اقدامات مناسب برای بهبود واقعی عملکرد را برای کارکنان سازمان ایجاد می‌کند. راهکارهای عملی و اولویت‌بندی‌شده دستیابی به اهداف را امکان‌پذیر می‌سازد. مالک هر راهکار متولی اصلی اجرای آن خواهد بود و رهبران ارشد مسئولیت پشتیبانی و مربی‌گری مالکان راهکارها و رفع موانع اجرایی را بر عهده دارند.

۳) «موتور» اجرایی. رهبران می‌توانند برای بازنگری عملکرد و نتایج و هدایت پیشرفت اقدامات، جلسه‌های منظم هفتگی یا ماهانه را برگزار کنند. این موتور، کانالی برای مطرح کردن مسائل کلیدی تیم‌ها، شناسایی مشکلات اصلی و گفتگوی دوجانبه با رهبران فراهم می‌کند. موفق‌ترین سازمان‌ها آن‌هایی هستند که این جلسه‌ها را به طور منظم و با تمرکز روی بررسی دستیابی تیم به اهداف تعیین‌شده، تعیین اقدامات لازم برای حرکت سریع‌تر و افزایش اثربخشی و شناسایی و رفع موانع موجود برگزار می‌کنند.

۴) دفتر یا تیم تحول. رهبران دولتی می‌توانند به منظور ایجاد مسئولیت‌پذیری و تضمین دستیابی مالکان راهکارها به اهداف تعیین‌شده، «معاون تحول» منصوب کنند و «دفتر تحول» ایجاد کنند. تیم تحولی که زیرنظر رهبر سازمان فعالیت می‌کند، می‌تواند ضمن ایجاد مسئولیت‌پذیری، موانع سازمانی پیش روی رهبران را نیز کاهش دهد. معمولاً بدون ایجاد تیم و دفتر تحول، منابع کافی به برنامه تحول تخصیص نمی‌یابد.

تمرکز دقیق روی سلامت سازمانی

چالش‌های سازمانی در دولت، بسیار زیاد و متنوع است، به‌ویژه در سازمان‌های دولتی بزرگ. معمولاً با تغییر جناح‌های سیاسی، رهبران دولتی نیز تغییر می‌کنند. همچنین، ارائه‌دهندگان خدمات دولتی بیشتر نگران‌اند به دلیل شکست در اجرای برنامه‌ها توبیخ شوند تا اینکه به واسطه نوآوری، تشویق شوند. درنتیجه فرهنگ غالب در سازمان‌های دولتی، خطرگریزی است، نه خطرپذیری. جذب و حفظ استعدادها در سازمان‌های دولتی بسیار دشوار و زمان‌بر است و به همین دلیل بخش دولتی معمولاً برای متقاضیان بالقوه جذابیتی ندارد. به علاوه، رهبران اغلب به جای تیم‌سازی از صفر، به تیم‌های منسوب به خود تکیه می‌کنند. بنابراین، ایجاد تغییرات ساختاری برای هدایت تغییر فرهنگی تقریباً ناممکن است.

ازاین‌رو، شناسایی و مواجهه با چالش‌های سازمانی از ابتدای امر بسیار مهم و حیاتی است. شاخص سلامت سازمانی مکنزی نشان می‌دهد بازده حقوق صاحبان سهام، در شرکت‌های خصوصی سه برابر بیشتر از همتایان دولتی آن‌ها است. شاخص سلامت سازمانی در بیش از ۸۲ درصد سازمان‌های بخش دولتی کمتر از میانگین کل سازمان‌ها (دولتی و خصوصی) است که نشان‌دهنده چالش‌هایی بزرگ در حوزه فرهنگ، هماهنگی و توانمندی‌ها است.

سازمان‌های دولتی سالم‌تر، بهتر و سریع‌تر می‌توانند خود را با نیازهای شهروندان تطبیق دهند و خدمات به موقع و کارآمد را به آنان ارائه کنند. رهبران ارشد، تیم تحول و رهبران تحول می‌توانند با اقدامات کلیدی زیر، تمرکز روی سلامت کلی سازمان را افزایش دهند. همچنین این اقدامات به ایجاد ذهنیت تحول مستمر در فرهنگ سازان و بسیج رهبران برای ایجاد سازمان سالم‌تر کمک می‌کند.

۱) تعیین خط مبنا. رهبران می‌توانند با تعریف وضعیت کنونی سلامت سازمان، پیشرفت در شاخص سلامت سازمانی را اندازه‌گیری و ردیابی کنند. این خط مبنا می‌تواند شامل ابعادی مانند جهت‌گیری، مسئولیت‌پذیری، رهبری، انگیزش، توانمندی‌ها، فرهنگ و نوآوری باشد که رهبران می‌توانند برای پایش پیشرفت در طول سال ردیابی کنند. در صورتی که مبنایی برای سنجش مشخص نشود، نمی‌توان تعیین کرد که آیا اقدامات انجام‌شده تأثیر مثبت بر سلامت سازمان داشته است یا خیر.

۲) اعلام تعهد واقعی رهبر ارشد سازمان. رهبر ارشد رویکرد سازمان نسبت به سلامت سازمانی را تعیین می‌کند و توجه به سلامت سازمانی را یکی از جنبه‌های اصلی بهبود عملکرد سازمان می‌داند. رهبرانی می‌توانند از روش‌های مختلفی مانند حضور در سالن‌های اجتماعات سازمان، ایمیل‌های کارکنان و ارسال پیام در سازمانه‌های سازمانی برای نشان دادن تعهد خود به اهداف بلندپروازانه استفاده کنند. رهبران ارشد نیز می‌توانند با گفتگو درباره پایبندی شخصی خود به اهداف سازمان، تعهد خود را نشان دهند. این اقدامات نه تنها تعهد رهبران به تحول را نشان می‌دهد، بلکه الهام‌بخش کارکنان برای ایمان و پایبندی به تحول سازمان است.

۳) شفافیت درباره تغییرات مدنظر سازمان «از ـ به» در فرهنگ سازمانی. برای مثال، رهبران می‌توانند بگویند «سازمان می‌خواهد رویکرد خود را از تمرکز درونی به تمرکز بیرونی، از انفعالی به پیش‌دستانه یا از مدیریت خرد به تفویض اختیار تغییر دهد.» شفافیت درباره تغییرات رفتاری مدنظر سازمان باعث می‌شود کارکنان رفتار مطلوب را درک، اجرا و تقویت کنند.

۴) در نظر گرفتن سلامت سازمانی در راهکارهای عملکردی. رهبران هنگام آغاز اجرای راهکارهای عملکردی باید جنبه‌های سلامت سازمانی را در این راهکارها در نظر بگیرند. برای مثال، اگر راهکار روی بهبود فرایند متمرکز شده است، رهبران می‌توانند پیمایش دو هفته‌ای سلامت تیم را با این پرسش‌ها انجام دهند: آیا تعادل کار و زندگی کارکنان پایدار است؟ آیا تیم انگیزه کافی دارد؟ علاوه بر بهبود فرایند و کارایی، چه بهبودهایی در فرهنگ سازمانی می‌توان ایجاد کرد؟

۵) توانمندسازی منسجم در سطوح مختلف کارکنان. این رویکرد می‌تواند ضمن ایجاد مهارت‌های مدیریت و اجرای تغییر در افراد درگیر در برنامه تحول، توانمندی‌های جدیدی مانند توانمندی‌های دیجیتال، تجربه مشتری و تدارکات را در افراد ایجاد کند یا بهبود دهد. کارکنان ممکن است اهداف بلندپروازانه را پذیرفته باشند، اما مهارت‌های لازم برای اجرای آن‌ها را نداشته باشند. برگزاری کارگاه‌ها، دوره‌های آموزشی برخط و اجرای آزمایشی می‌تواند ضمن کمک به کارکنان در یادگیری و تمرین مهارت‌ها در محیطی باز، فرصت کسب تجربه‌ای جدید را برای آن‌ها فراهم کند.

منبع:

Blackburn S., Harrington T., Vidler A., Weddle B. (2021). Government transformations in times of extraordinary change: Key considerations for public-sector leaders. McKinsey & Company

ازاین‌رو، در مقاله حاضر با توجه به پژوهش انجام‌شده با مشارکت بیش از ۵۰۰ مدیر ارشد در هشت صنعت، آموزه‌های حاصل از دوران دورکاری کرونایی برای بازگشت موفق به محیط کار ارائه شده است.

چهار آموزه دورکاری

حدود ۵۰ درصد شرکت‌های بررسی‌شده، در دوره دورکاری شاهد ارتقای عملکرد بوده‌اند و ۵۰ درصد باقی‌مانده بدون تغییر یا همراه با افت عملکرد بوده‌اند. آمار مشابهی در حوزه سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری، بهره‌وری فردی، بهره‌وری تیمی یا سایر سنجه‌های عملکردی مشاهده می‌شود. در این مقاله شرکت‌هایی که عملکرد آن‌ها بهبود یافته است «سازمان‌های تاب‌آور» نامیده می‌شوند و سایر شرکت‌ها «غیر تاب‌آور». در ادامه چهار آموزه مهم از رفتار و عملکرد سازمان‌های تاب‌آور برای سایر سازمان‌ها ارائه می‌شود.

۱) رهبران سازمان‌های تاب‌آور زمان بسیار زیادی را صرف تدوین اهداف کلان و شفاف‌سازی راهبرد برای سازمان خود کرده‌اند

در طول دوران کرونا، رهبران کسب‌وکار از طریق تشریح الزامات راهبردی یا شکست دقیق مسائلی که تیم‌ها باید حل کنند، تلاش فراوانی برای ارائه شفاف رهنمودهای سازمانی کرده‌اند. در سازمان‌های تاب‌آور، رهبران تلاش خود برای ایجاد این شفافیت را حدود ۸۰ درصد افزایش داده‌اند، در حالی که سایر سازمان‌ها تنها ۴۰ درصد بیشتر تلاش کرده‌اند. بدون ایجاد شفافیت کافی درباره اهداف کلان و راهبردهای بنگاه توسط رهبران، مدیران سطوح پایین‌تر، که اختیار تصمیم‌گیری دارند، تصمیمات درستی اتخاذ نخواهند کرد.

۲) در سازمان‌های تاب‌آور، تیم‌های کوچک و فراواحدی روی نتایج متمرکز شده‌اند و قدرت اتخاذ تصمیمات تأثیرگذار را داشته‌اند

سازمان‌های تاب‌آور و غیر تاب‌آور در طول دوران کرونا اتکای خود به شبکه تیم‌های کوچک، قدرتمند و فراواحدی را به ترتیب ۶۱ درصد و ۲۹ درصد افزایش داده‌اند. تاب‌آوران، با افزایش کیفیت و کمیت رویدادهای تیم‌سازی، روی انسجام تیمی سرمایه‌گذاری کرده‌اند و همچنین با ارائه آموزش‌های رهبری به رهبران تیم‌ها، از سبک مدیریتی مبتنی بر تفویض اختیار حمایت کرده‌اند. در این سازمان‌ها، تیم‌ها روی «نتایج» تمرکز کرده‌اند، نه روی «فرایند»؛ یعنی حرکت از مدیریت مبتنی بر ورودی به مدیریت مبتنی بر نتیجه.

۳) رهبران سازمان‌های تاب‌آور زمان بیشتری را صرف مربی‌گری و تقدیر از کارکنان کرده‌اند

تقریباً نیمی از سازمان‌های تاب‌آور سرمایه‌گذاری روی مربی‌گری را افزایش داده‌اند، در حالی که ۶۰ درصد روی تقدیر رهبران از کارکنان تمرکز کرده‌اند. آن‌ها، به منظور تسریع تصمیم‌گیری، مدیران ارشد را به سمت نقش‌های هدف‌گذاری، تصمیم‌گیری و مربی‌گری سوق داده‌اند. اما اغلب سازمان‌های غیرتاب‌آور، افزایشی در سرمایه‌گذاری روی این حوزه‌ها نداشته‌اند. همچنین ۷۳ درصد سازمان‌های تاب‌آور، تعاملات خرد (جلسات کمتر از ۱۵ دقیقه که به اقدام یا تصمیمی مشخص منجر می‌شود) را افزایش داده‌اند.

۴) احتمال جذب و پذیرش فناوری‌های جدید همکاری در سازمان‌های تاب‌آور بسیار بسیار بیشتر است

به‌کارگیری سریع فناوری‌های جدید همکاری در عملیات، یکی از عناصر ضروری موفقیت شرکت‌ها است. حدود ۶۰ درصد مدیران سازمان‌های تاب‌آور معتقدند سازمان آن‌ها پذیرش فناوری‌های همکاری را تسهیل کرده است، در حالی که تنها ۲۵ درصد سازمان‌های غیرتاب‌آور چنین وضعیتی دارند. کمتر از ۱۵ درصد سازمان‌های تاب‌آور معتقدند جذب فناوری جدید دشوار است، اما ۳۰ درصد سازمان‌های غیر تاب‌آور در این حوزه با چالش مواجه بوده‌اند.

بازگشت به محیط کار با پتانسیل بازانگاری روش انجام کارها همراه است، اما ساده نیست. در طول دوران همه‌گیری، سازمان‌های تاب‌آور از طریق ارتباطات شفاف، اتکا به تیم‌های فراواحدی و متمرکز روی نتیجه به جای ورودی، مربی‌گری مناسب، قدردانی از موفقیت‌های کارکنان و پذیرش فناوری‌های جدید همکاری به برتری نسبت به دیگر سازمان‌ها دست یافته‌اند. این راهکارها، سوخت لازم برای ارتقای بهره‌وری سازمان‌ها در آینده را تأمین می‌کند.

منبع:

De Smet A., Mysore M., Reich A., Sternfels B. (2021). Return as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyond

• انتظار چه نوع تغییر تقاضایی را باید داشته باشیم و چگونه خود را برای مواجهه با آن آماده کنیم؟

شکل تقاضا برای کسب‌وکارهای B2B و B2C تغییر کرده است و این تغییر مدل تجاری بنگاه‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در طول همه‌گیری، بسیاری از خانوارها، خرید کالا (به‌ویژه کالاهای اساسی) را نسبت به خرید خدمات (رستوران، آرایشگاه و …) در اولویت قرار دادند. درنتیجه این تقاضای پنهان ممکن است پس از بازگشت به شرایط عادی منجر به افزایش هزینه‌کرد در برخی حوزه‌های خدمات شود. آیا اولویت‌های دوران قرنطینه ادامه خواهد یافت یا مشتریان به عادت‌های پیش از قرنطینه باز خواهند گشت؟ بازیابی خدمات مربوط به سفر چقدر طول خواهد کشید و انتظار مشتریان از تجربه دریافت خدمات چگونه خواهد بود.

بررسی‌های مکنزی حاکی از آن است که رفتار مشتریان در زمینه خرید اقلام سوپرمارکتی، ویزیت پزشکی مجازی و در خانه ماندن همچنان مانند دوران قرنطینه خواهد بود. در عوض، در حوزه سفر و تفریح، سرگرمی‌های برخط و آموزش، افراد به الگوهای پیش از همه‌‌گیری باز خواهند گشت. بنابراین، بنگاه‌ها باید متناسب با تغییر رفتار مشتریان به دنبال برنامه‌های ترویجی، بخش‌بندی دقیق‌تر، ایجاد تجربه مشتری بهتر و ارتقای دسترسی به محصول باشند. کسب‌وکارهای B2B نیز باید دسترسی مناسب مشتریان به کانال‌های فروش مجازی را تضمین کنند.

• چگونه روش‌های کاری جدید را برای ارتقای بهره‌وری و سلامت به کار بگیریم؟

طی یک سال گذشته، سازمان‌ها در زمینه مبانی ایجاد محیط کاری ایمن برای کارکنان، ورزیده شده‌اند. کارفرمایان نقش اجتماعی منحصربه‌فردی در واکسیناسیون دارند و می‌توانند تنش‌های مرتبط را مدیریت کنند. بر اساس بررسی مکنزی، بهره‌وری نیمی از نیروی کار پس از همه‌گیری افزایش یافته است و در نیمی از نیروی کار بدون تغییر بوده است یا کاهش داشته است. افزایش بهره‌وری رابطه مستقیم با تمایل به تغییر چگونگی انجام کار است. برای مثال، ۶۷ درصد از سازمان‌هایی که افزایش بهره‌وری داشته‌اند، شاهد افزایش تعداد کارهایی بوده‌اند که با جلسات سریع ۱۵ دقیقه‌ای یا تبادل پیام متنی انجام شده است. همچنین برنامه دورکاری جامع در دوران کرونا، باعث ایجاد احساس تعلق در کارکنان و افزایش بهره‌وری شده است.

با توجه به گسترش دورکاری و برگزاری جلسات به صورت ویدئوکنفرانسی و از طریق کانال‌های الکترونیک در دوران همه‌گیری، مهارت‌های نیروی کار نیز باید تغییر کند. بازنویسی شرح شغل‌های سازمان برای دوران پساکرونا و توجه بیشتر به علوم داده و فناوری اطلاعات، یکی از اقداماتی است که شرکت‌های پیشرو برای افزایش بهره‌وری و تاب‌آوری سازمان خود انجام می‌دهند.

• چگونه بیشترین ارزش را از فضای کاری خود کسب کنیم؟

با آغاز همه‌گیری، بسیاری از کارکنان ناگهان شروع به دورکاری کردند. در ابتدا چنین تصور می‌شد که دورکاری باعث کاهش بهره‌وری و رضایت شغلی خواهد شد. اما در عمل، شرایط کاری جدید، انعطاف‌پذیری زمان و مکان انجام کار را آشکار کرد. درنتیجه، محیط کاری دیگر هرگز مشابه قبل نخواهد شد و البته میزان دورکاری مانند دوران کرونا باقی نخواهد ماند. آینده شرکت‌های دانش‌بنیان ترکیبی از فعالیت حضوری و دورکاری خواهد بود؛ حضور افراد باعث افزایش همکاری، همسویی و ارتباط سریع‌تر می‌شود.

شرکت‌ها باید با توجه به نقش‌ها و فرایندها و سنجش بهره‌وری، همکاری، نوآوری و تعامل، درباره میزان حضور فیزیکی و دورکاری تصمیم‌گیری کنند. همچنین، سازمان‌ها باید به سرعت توانمندی‌های مرتبط با روش درست کار در محیط ترکیبی (حضوری ـ دورکاری) را توسعه دهند. اجرای درست مدل کار ترکیبی، برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می‌کند، زیرا کارکنان انعطاف‌پذیری لازم برای افزایش بهره‌وری هم‌زمان با حس تعلق سازمانی را خواهند داشت.

با توجه به توسعه مدل‌های کاری ترکیبی، رهبران باید درباره میزان فضای لازم برای سازمان، تجربه کاری در داخل سازمان و خارج از آن (نحوه فعالیت کارکنان) تصمیم‌گیری کنند و امکان کار کردن از هر جایی (دفتر شرکت، منزل، فضای کار اشتراکی یا هر مکان دیگری) را فراهم کنند. در مدل ترکیبی، فضای دفتر عمدتاً برای تعاملات اجتماعی و همکاری به کار گرفته می‌شود، نه فعالیت‌های فردی کارکنان.

• چگونه می‌توانیم تخصیص سرمایه را برای افزایش تاب‌آوری بازبینی کنیم؟

تخصیص سرمایه معمولاً بر اساس روندهای چندین ساله انجام می‌شد. در طول سال ۲۰۲۰، که سالی با عدم قطعیت شدید بود، نیاز به تکمیل این دیدگاه با تفکری جدید احساس شد. شرکت‌ها باید فرایند تخصیص سرمایه‌ای داشته باشند که به آن‌ها امکان ارزش‌آفرینی در شرایط تحولات روزانه و هفتگی، نه سالانه، را بدهد.

بررسی شرکت‌های تاب‌آور دوران رکود ۲۰۰۸، نشان می‌دهد این شرکت‌ها پیش از بحران روش خاصی برای مدیریت شرکت خود نداشتند، اما در زمان بحران سریع‌تر از همتایان خود برای حفظ درآمد خود اقدام کردند. در واقع آن‌ها درآمد را به صورت فصلی (و نه سالانه) افزایش دادند و این امر امکان سرمایه‌گذاری و ارزش‌آفرینی بیشتر نسبت به رقبا را برای آن‌ها فراهم کرد. بررسی انجام‌شده در سال ۲۰۲۰ نیز نتایج مشابهی داشت: گروه کوچکی از شرکت‌ها با موفقیت مشکلات ناشی از همه‌گیری برای کسب‌وکارها را پشت سر گذاشتند. عملکرد شرکت‌هایی که سرمایه خود را به طور متوازن روی رشد، حاشیه سود و اختیار معامله سرمایه‌گذاری کرده‌اند، بهتر از شرکت‌های تک‌بعدی (با سرمایه‌گذاری روی رشد یا کاهش هزینه) است.

یکی از روش‌های مناسب برای افزایش تاب‌آوری، «تخصیص سرمایه مبتنی بر محرک» است. این روش دربردارنده تعریف اقدامات گسترده‌ای شامل ادغام و اکتساب، بازنگری سبد پروژه‌ها یا واگذاری سهام است که می‌تواند تغییری شایان توجه در کسب‌وکار ایجاد کند و شرکت می‌تواند با بروز هر یک از محرک‌ها، برنامه مرتبط را اجرا کند. موفقیت این روش، مستلزم توافق رهبران ارشد درباره اهداف تخصیص سرمایه سازمان و ایجاد سازوکارهای مناسب برای اقدام سریع متناسب با محرک‌ها است.

• شرکت‌ها چه نقش گسترده‌تری را باید در جوامع خود ایفا کنند؟

همه‌گیری کرونا، یک چالش بشری جهانی بوده است. شرکت‌ها نیز باید مسئولیت خود را در قبال کارکنان و جوامع ایفا کنند. آن‌ها باید در قالب مسئولیت اجتماعی، حوزه‌ها و اقدامات اولویت‌دار را با توجه به قوت‌های خود تعیین کنند. این اقدامات می‌تواند بسیار کوچک باشد، مانند سفارش غذا از رستوران‌ها برای حمایت از کسب‌وکارهای کوچک؛ یا به شکل خدمات باشد، مانند ارائه مشاوره به کسب‌وکارهای کوچک درباره تطابق با شرایط دوران بحران کرونا؛ یا بسیار نظام‌مند باشد، مانند اشتغال‌زایی و استخدام برای افراد آسیب‌دیده از کرونا یا سرمایه‌گذاری روی آموزش و کمک به کارجویان در کسب مهارت‌های جدید متناسب با شرایط جدید یا برای ورود به مسیرهای شغلی جدید.

منبع:

Mysore Mihir, et al. “Speed and resilience: Five priorities for the next five months”. McKinsey & Company, March 29 (2021)

• بعد فیزیکی کار، عامل جدیدی است که آینده کاری را شکل می‌دهد و اهمیت ملاحظات ایمنی و بهداشتی در محیط کار را بیش از پیش نمایان می‌کند. می‌توان مشاغل را بر اساس نزدیکی فیزیکی، تواتر تعاملات انسانی و محل انجام کار گروه‌بندی کرد. در محیط‌هایی با تراکم اندک، آثار همه‌گیری کرونا سریع‌تر از بین خواهد رفت.
• کرونا، سه روند را تسریع کرده است که پس از همه‌گیری با شدت‌ها و پیامدهای متفاوت باقی خواهد ماند. ۱) کار به صورت ترکیبی (حضوری ـ دورکاری) می‌تواند ادامه یابد. ۲۰ تا ۲۵ درصد از نیروی کار در اقتصادهای پیشرفته و ۱۰ درصد از نیروی کار اقتصادهای نوظهور می‌توانند سه تا پنج روز در هفته دورکاری کنند و این میزان، ۵ برابر میزان دورکاری پیش از شیوع کرونا است. ۲) رشد سهم تجارت الکترونیک و «اقتصاد تحویل» ادامه خواهد یافت، که ۲ تا ۵ برابر سریع‌تر از رشد پیش از شیوع کرونا است. این امر منجر به کاهش مشاغل در فروشگاه‌ها و رستوران‌های سنتی و افزایش مشاغل در مراکز توزیع می‌شود. ۳) شرکت‌ها برای مواجهه با اختلالات ناشی از کووید ۱۹ بیش از پیش به خودکارسازی و هوش مصنوعی روی خواهند آورد و از ربات‌های بیشتری در کارخانه‌ها و انبارها استفاده خواهند کرد.
• این روندها، آثار متفاوتی بر کشورها و محیط‌های کاری مختلف خواهد داشت و مسائلی جدید برای شهرها ایجاد خواهد کرد. تفاوت در ماهیت مشاغل کشورهای مختلف، به تفاوت در پتانسیل دورکاری و جابه‌جایی شغلی منجر خواهد شد. دورکاری در شهرهای بزرگ به کاهش تقاضا برای حمل‌ونقل و خرده‌فروشی منجر خواهد شد.
• مقیاس جابه‌جایی نیروی کار فراتر از تخمین‌های پیش از شیوع کرونا خواهد بود و سهم اشتغال در مشاغل کم‌درآمد کاهش می‌یابد. برآوردها نشان می‌دهد تا سال ۲۰۳۰، بیش از ۱۰۰ میلیون نیروی کار در هشت کشور بررسی‌شده به جابه‌‌جایی شغلی نیاز خواهد داشت. کارکنان بدون تحصیلات عالیه، زنان، اقلیت‌های مذهبی و جوانان بیشترین تأثیر را می‌پذیرند، تا سال ۲۰۳۰، سهم اشتغال در مشاغل کم‌درآمد برای اولین بار با کاهش مواجه می‌شود.
• کسب‌وکارها و سیاست‌گذاران می‌توانند بسیاری از الزامات آینده کاری را که پیش از شیوع کرونا آشکار شده بود، تسریع کنند. شیوع کرونا فرصتی جدید برای بازاندیشی درباره چگونگی و مکان انجام کارها در اختیار شرکت‌ها قرار داده است. نقل و انتقال اثربخش و سریع نیروی کار از طریق استخدام و بازآموزی مهارت‌ها به جای آموزش دانشگاهی ضرورت خواهد یافت. سیاست‌گذاران باید دسترسی منصفانه به زیرساخت دیجیتال و روش‌های جدید جابه‌جایی شغلی را در اولویت قرار دهند. سیاست‌گذاران برای یافتن راه‌حل‌های اثربخش برای چالش‌های فزاینده پیش روی نیروی کار باید چابکی و خلاقیت ایجادشده در طول بحران کرونا را در خود حفظ کنند.

منبع: Mckinsey Global Institute, 2021, The future of work after COVID‑۱۹

مشاوران ارنست اند یانگ، دیدگاه‌های خود را با هدف کمک به رهبران سازمان‌های بزرگ و کوچک در بررسی چالش‌های پیش روی کسب‌وکار از راهبرد تا عملیات و ارزش‌آفرینی بلندمدت، در قالب «۲۱ راه برای ایجاد محیط کاری بهتر در سال ۲۰۲۱» ارائه کرده‌اند.

الف) تدوین راهبرد مناسب: رهبران باید با نگاه به ریسک‌های آنی و در عین حال تحقق چشم‌انداز تحول سریع سازمان وارد سال جدید شوند

1. کسب آمادگی برای آثار کرونا: ریسک‌های ناشی از کرونا ادامه دارد. اگرچه تست واکسن نتایج امیدبخشی داشته است، در سال ۲۰۲۱ نیز هشیاری سازمان‌ها برای مواجهه با چالش‌ها و آثار این بحران ضروری است.
2. برنامه‌ریزی برای تداوم کسب‌وکار: فعالیت در عصر کرونا، تنها به معنی اجرای سازوکارهای حفظ بقا مانند توسعه قابلیت‌های دورکاری نیست، بلکه اجرای اقداماتی (مانند توجه به سلامت و رفاه کارکنان تا بیمه و مسائل حقوقی) برای تضمین تداوم بلندمدت کسب‌وکار ضروری است.
3. شناسایی وابستگی‌های حیاتی: بازیابی اقتصادی پس از کرونا، دورانی پر فراز و نشیب و همراه با تغییر روش‌های قدیمی انجام کارها خواهد بود. رهبران باید بدانند کدام بخش‌های حیاتی کسب‌وکار (نیروی کار، چارچوب لجستیک یا پایگاه مشتریان) با اختلال‌های اساسی مواجه خواهد شد و درباره تغییرهای ضروری در قابلیت‌های سازمان تصمیم‌گیری کنند.
4. تسریع تحول دیجیتال: سازمان‌ها باید برای تحول دیجیتال آماده باشند. در بررسی انجام‌شده در سال ۲۰۲۰، ۶۲ درصد از مدیران معتقد بوده‌اند که تحول سازمان طی دو سال آینده امری حیاتی است، اما تنها ۲ درصد از آن‌ها از مزایای دیجیتال‌سازی فرایندهای اصلی بهره‌برداری می‌کنند.
5. قرار دادن «افراد» در قلب تحول دیجیتال: تحول دیجیتال، به خودی خود ایجاد نمی‌شود. افراد باید این تحول را هدایت کنند و این تحول در نهایت باید در اختیار افراد (کارکنان، مشتریان و …) باشد. کارکنان به بازیابی و رشد سازمان طی ماه‌ها و سال‌های آینده کمک می‌کنند و سایر ذی‌نفعان (افراد) نیز بر تصمیمات و موفقیت سازمان اثر می‌گذارند. بنابراین، «بنگاه‌های انسانی» یعنی سازمان‌هایی که نیازها و اهداف سازمان را در قلب راهبردهای رشد و تحول خود جای می‌دهند، کسب‌وکارهای چابک‌تر، هوشمندتر و نوآورانه‌تری هستند.
6. موقعیت‌یابی برای رشد: اگر سال ۲۰۲۱، سال بازسازی پس از اختلال ناشی از کووید ۱۹ است، سازمان‌ها باید خود را در موقعیت رشد در دنیای پساکرونا قرار دهند. مدیران باید جنبه‌ها و آثار مختلف راهبردهای رشد در حوزه‌هایی مانند سلامت، اتصال، نوآوری و نبوغ کارکنان را مدنظر داشته باشند و برای ذی‌نفعان ارزش بلندمدت ایجاد کنند.
7. بازتعریف شرایط عادی کار و زندگی: با انجام همه این کارها، جهان وارد فاز بازساختی همه‌گیری کرونا خواهد شد و درنهایت برخی مفروضات اساسی زندگی تجاری، سیاسی و خصوصی تغییر خواهد کرد. رهبران کسب‌وکار برای نقش‌آفرینی در تعریف شرایط عادی جدید، باید ریسک‌های موجود را درک کنند و تصمیمات راهبردی مناسب را اتخاذ کنند.

ب) پالایش عملیات سازمان: اکنون، اجرای عملیات سازمان با سرعت و انعطاف‌پذیری، مهم‌تر از هر زمان دیگری است.

1. تغییر شکل مدیریت عالی سازمان: بازطراحی راهبردهای رشد برای دوران پساکرونا، به معنی بررسی دوباره قابلیت‌های مدیریت عالی سازمان است. چه مهارت‌های جدیدی لازم است؟ اندازه، ترکیب و ساختار حکمرانی کنونی، به مدیریت عالی سازمان در دستیابی به چابکی لازم برای بازسازی کسب‌وکار در سال ۲۰۲۱ کمک می‌کند یا مانع آن می‌شود؟
2. تبدیل شدن به سازمان معتمد: روش‌های جدید کار در سال ۲۰۲۱، به شدت به داده‌ها و فناوری‌های دیجیتال متکی است. اعتمادِ لازم برای سپردن زندگی به الگوریتم‌های پیچیده، مسئله‌ای حیاتی در عصر دیجیتال جدید خواهد بود و اعتماد، در قلب استفاده اثربخش از این فناوری‌ها جای دارد.
3. زیر سؤال بردن اطلاعات: کسب‌وکارهای امروز، در اقیانوسی از داده‌ها شناورند. این امر برای کسب‌وکارهایی که می‌توانند اعتماد به این داده‌ها را ایجاد کنند، بسیار باارزش است. اما بسیاری از افراد نگرانند که فناوری باعث شود نتوانند تشخیص دهند آنچه می‌بینند، واقعیت دارد یا خیر. آیا داده‌هایی که استفاده می‌کنید، داده‌های درستی است؟!
4. دیجیتال‌سازی زنجیره‌های تأمین: کمبود اقلام بهداشتی در روزهای ابتدایی همه‌گیری کرونا، تصویری از شکنندگی زنجیره‌های تأمین ارائه کرد. ایجاد زنجیره‌های تأمین با تاب‌آوری، انعطاف‌پذیری و پایداری مناسب مستلزم بهره‌گیری از راهکارهای دیجیتال است. هوشمندی، معماری، تعالی عملیاتی و برنامه‌ریزی، چهار بعد الزامی برای توسعه زنجیره‌های تأمین دیجیتال است.
5. به‌کارگیری سریع فناوری: چابکی در سال ۲۰۲۰ ضروری بود و در سال‌های آینده نیز ضروری خواهد بود. کسب‌وکارها می‌توانند با استفاده از داده‌ها و امنیت سایبری در چارچوب انسان‌محور به سرعت از فناوری‌ها بهره‌برداری کنند.
6. تحول واحد منابع انسانی: سال آینده، مستلزم به‌کارگیری راهبردهای چابک و جدید کسب‌وکار و روش‌های جدید استفاده از داده‌ها و فناوری است. اما اجرای اثربخش هرگونه برنامه راهبردی، در هر مقیاسی، به معنای خلق نیروی کار چابک و سازگار است. درنتیجه واحد منابع انسانی باید به‌گونه‌ای متحول شود که مناسب «بنگاه انسانی پیشگام» باشد.
7. داشتن نیم‌نگاهی به مسائل سیاسی: ریسک جغرافیای سیاسی در سال ۲۰۲۰ به بیشترین حد خود پس از جنگ جهانی دوم رسید. پیشران اصلی این ریسک، شیوع ویروس کرونا بود. البته تغییر شرایط جوی، عدالت اجتماعی و مسائل حاکمیتی نیز ریسک‌های سیاسی مهم پیش روی سازمان‌ها بود.

ج) تغییر شکل آینده: ترکیب افراد، فناوری، نوآوری و راهبرد، کلید ارزش‌آفرینی بلندمدت است.

1. شناخت مشتریان: همیشه حق با مشتری است، اما برخی مسائل نیز باید به صورت دوره‌ای ارزش‌گذاری شود. مشتریان امروزی، دقیقاً نمی‌دانند چه می‌خواهند، اما انتظار دارند برندهای معتبر، نیازهای آن‌ها را پیش‌بینی کنند و تجربه‌ای سفارشی و بی‌نقص به آنان ارائه کنند.
2. تبدیل شدن به رهبر انسان‌محور: سازمان‌های رهبر فناوری و تحول، در بازسازی سال ۲۰۲۱ و سال‌های بعدی پیشرفت خواهند کرد. برخی عادت‌های حیاتی رهبران ارزش‌آفرینی از طریق فناوری عبارت است از: یادگیری هدایت نوآوری از طریق استفاده راهبردی از زیست‌بوم‌ها و شراکت‌ها، استفاده از مشوق‌ها و راهبردهای مناسب برای پرورش استعدادها برای رشد کسب‌وکار.
3. سرمایه‌گذاری روی کارکنان: کووید ۱۹، یک بیماری انسانی بود، نه تجاری. ترازنامه‌ها دچار بیماری نشدند، انسان‌ها بیمار شدند. اما سازمان‌های وفادار به کارکنان، شاهد مزایای بلندمدت خواهند بود و نیروی انسانی در قلب هدایت بازیابی اثربخش سازمان پس از همه‌گیری جای دارد. سرمایه‌گذاری روی کارکنان به آفرینش کسب‌وکار سازگار و نوآور کمک می‌کند.
4. یادآوری مقصد: با وجود سلطه یک ساله کووید ۱۹ بر چرخه‌های خبری، دیگر مشکلات سیستمی برطرف نشده است. نابرابری، اختلاف جنسیتی و نژادی، فقر، گرسنگی و تغییرات آب و هوایی همچنان مشکلات اساسی هستند و ۶۷ درصد مدیران عامل فشار متوسط یا فراوانی را از جانب ذی‌نفعان، برای رفع این مشکلات، احساس می‌کنند. سازمان‌ها باید مقصد سازمان را به اقدامات عملیاتی ترجمه کنند و تغییر مثبت سازمان در سال ۲۰۲۱ را هدایت کنند.
5. دوری جستن از رفتارهای بد: همه‌گیری جهانی مشکل رفتارهای غیراخلاقی را تشدید کرده است. ۹۰ درصد کسب‌وکارها معتقدند کووید ۱۹، اصول اخلاقی را به خطر انداخته است. این ریسک در کنار افزایش نظارت جامعه، به این معنی است که شرکت‌ها باید اقداماتی را برای تضمین حرکت بی‌نقص خود در دوران کرونا و پساکرونا انجام دهند.
6. تمرکز دوباره روی پایداری: پاسخ دولت‌ها به همه‌گیری، از قرنطینه تا کمک‌های مالی، طی سال گذشته متغیر سیاسی مهمی برای شرکت‌ها بوده است. این عوامل، همچنان مهم خواهد بود، زیرا دولت‌های سراسر جهان، پس از بحران برای بازسازی تلاش می‌کنند. دولت‌ها باید برای ساختن جهانی پایدارتر و عادلانه‌تر تلاش در سال ۲۰۲۱ تلاش کنند و سازمان‌ها می‌توانند و باید در این اقدامات مشارکت کنند.
7. تغییر شکل آینده: کووید ۱۹، روندهایی را به دنبال داشت که بسیار دور به نظر می‌رسید؛ روندهایی که روش‌های قدیمی کار را تغییر می‌دهد و الگوهای رشد کسب‌وکار را بازتعریف می‌کند. گزارش کلان‌روندهای ارنست اند یانگ، اطلاعاتی درباره این تحول‌های کلان در فناوری، جامعه و اقتصاد ارائه می‌کند و به رهبران می‌گوید چگونه می‌توانند فرصت‌های دیده‌نشده قبلی را برای تعریف آینده کشف کنند.

منبع:

EY Global, 2020, 21 ways to build a better working world in 2021, [Internet], Available at: http://linkpost.ir/H22c9

• اصول راهبردی

  • یک هدف کلان فراگیر را انتخاب کنید و روی آن تمرکز کنید. برای دستیابی به هدف در شرایط پیچیده، به هدف کلان ساده و شفافی نیاز دارید که همه بتوانند آن را درک کنند. به منظور حفظ منابع، باید فعالیت‌هایی که در راستای پیشبرد هدف کلان نیست، متوقف شود.
  • هم‌زمان با بروز بحران، تاب‌آوری خود را حفظ کنید. این نکته به معنای حفظ تعادل بین خسارت ناشی از بحران و دستیابی به اهداف حیاتی است و مستلزم مدیریت مخاطره، حفاظت از دارایی‌های ارزشمند و تمرکز منابع روی اهداف کلان دست‌یافتنی است.
  • اقدامات تهاجمی را در نظر داشته باشید. این اقدامات، بیانگر رویکرد قدرتمند و قاطع در استفاده از فرصت‌ها است.
  • عناصر غافلگیری و نوآوری را به‌کار بگیرید. این عناصر به شما کمک می‌کند ابتکار عمل را در دست داشته باشید؛ که پیش‌شرط حیاتی موفقیت است. برای مثال، در طول بحران کنونی، روش‌های جدید تفکر (شامل شکستن برخی قواعد) می‌تواند ظرفیت درمان ارائه‌دهندگان خدمات سلامت را افزایش دهد و به کسب‌وکارها امکان بازگشت سریع‌تر به محیط کار یا خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان را بدهد.
  • این نکته را بپذیرید که تمرکز روی اقدامات اصلی، ممکن است مستلزم صرفه‌جویی در سایر برنامه‌ها باشد. ممکن است تجهیز فیزیکی منابع لازم نباشد، اما باید قدرت نبرد کافی برای اقدام در نقاط و زمان‌های حیاتی را داشته باشید.
  • برای دوام آوردن در این نبرد، نیروی خود را حفظ کنید. رهبران باید با صرفه‌جویی در منابع، اقدام به اولویت‌بندی کنند تا بتوانند منابع را به فعالیت‌ها و اقدامات مختلف تخصیص دهند.

• اصول رهبری

  • روحیه خود را حفظ کنید. حفظ روحیه در شرایط چالش‌برانگیز، کلید موفقیت است. استواری، شجاعت، اطمینان و امید پایدار، ویژگی‌های افراد و تیم‌های باروحیه است.
  • انعطاف‌پذیری خود را حفظ کنید. به منظور بهره‌برداری کامل از قدرت سازمان، انعطاف‌پذیری برای تشویق تفکر خلاق و سنجیده در میان کارکنان ضروری است. انعطاف‌پذیری را می‌توان با سرعت عمل و واکنش افراد یا سرعت عمل فرمانده برای در دست گرفتن ابتکار عمل اندازه‌گیری کرد.
  • همکاری را تشویق کنید. روحیه تیمی و آموزش، زیربنای دستیابی به اهداف است. همکاری متکی به سه عنصر در هم تنیده است: حسن نیت و اعتماد متقابل؛ هدف مشترک؛ و تقسیم وظایف شفاف.

تئودور روزولت، بیست و ششمین رئیس جمهور آمریکا، می‌گوید: «اگر آبراهام لینکلن در دوران صلح زندگی می‌کرد، هیچ‌کس او را نمی‌شناخت.» دوران بحران کرونا نیز زمانی است که رهبران کسب‌وکارها، مانند ژنرال‌های بزرگ، می‌توانند سازمان‌های خود را برای مقابله با بحران توانمند کنند. مدیران عامل، می‌توانند با بهره‌گیری از آموزه‌های فرماندهان نظامی و تطبیق روش کاری خود با شرایط موجود، از فرصت بحران کووید ۱۹ برای قوی‌تر کردن سازمان و ماندگار کردن نام خود استفاده کنند.

منبع:

Atsmon Yuval, Chinn David, Hirt Martin, Smit Sven, 2020, Lessons from the generals: Decisive action amid the chaos of crisis, in “The Next Normal, Reimagining the post-pandemic organization Leading through a time of massive upheaval”, November 2020