ارزش نمانام، یکی از بخش‌های حیاتی دارایی‌های فکری شرکت‌ها است. دارایی‌های غیرفیزیکی، مانند اختراع‌ و نمانام، تأثیری شایان توجه بر ارزش کلی شرکت دارد و سهم این دارایی‌ها هر روز افزایش می‌یابد. تحلیل‌های انجام‌شده در سال ۲۰۲۰ حاکی از آن است که دارایی‌های فکری و ناملموس، ۹۰ درصد ارزش بازار شرکت‌های فهرست «۵۰۰ شرکت برتر استاندارد اند پور» را تشکیل می‌دهد که نشان‌دهنده افزایش ۲۲ درصدی نسبت به سال ۱۹۹۵ است.

در همین راستا، «برند فاینانس»، برترین شرکت مشاوره‌ای جهان در حوزه ارزش‌گذاری نمانام، در گزارش جدید خود رتبه‌بندی ۵۰۰ نمانام با ارزش جهان در سال ۲۰۲۳ را ارائه کرده است. این شرکت، ضمن بررسی ۵۰۰۰ نمانام در ۳۸ کشور و ۳۱ بخش اقتصادی، باارزش‌ترین نمانام‌های جهان را معرفی کرده است. ارزش نمانام، نشان می‌دهد چقدر از درآمد شرکت ناشی از اعتبار نمانام است. ۱۰ نمانام برتر جهان به تفکیک کشور و بخش در جدول ۱ ارائه شده است.

جدول ۱٫ ۱۰ نمانام ارزشمند جهان

با وجود کاهش ۱۵ درصدی ارزش نمانام آمازون (از ۳۵۰٫۳ میلیارد دلار در سال گذشته به ۲۹۹٫۳ میلیارد دلار) این شرکت مانند سال‌های ۲۰۱۸ تا ۲۰۲۰، دوباره در رتبه اول جهان جای گرفته است.

اپل نیز با وجود کاهش ارزش نمانام، در جایگاه دوم قرار گرفته است. کاهش ارزش نمانام این دو شرکت به دلیل اختلال در زنجیره تأمین، محدودیت‌های بازار کار و ناکامی در دستیابی به اهداف درآمدی بوده است.

در میان ۱۰ شرکت برتر، تنها ۳ شرکت غیرآمریکایی دیده می‌شود؛ گروه سامسونگ، بانک صنعتی و تجاری چین و تیک‌تاک که هر سه از کشورهای آسیایی هستند.

ارزش نمانام: بخش‌های برتر

بررسی ارزش نمانام بر اساس بخش‌های اقتصادی نشان‌دهنده برتری حوزه «فناوری» است. ارزش نمانام به تفکیک بخش در جدول ۲ ارائه شده است. ۸ بخش اول، حدود ۸۰ درصد ارزش نمانام را در میان ۵۰۰ نمانام برتر به خود اختصاص داده‌اند و ۲۰ درصد باقی‌مانده متعلق به ۱۴ بخش مختلف اقتصادی است.

جدول ۲٫ ارزش نمانام به تفکیک بخش‌های اقتصادی

به لطف تأثیر اپل، مایکروسافت و سامسونگ، ارزش نمانام‌های برتر حوزه فناوری مجموعاٌ ۸۹۱٫۲ میلیارد دلار است. در رده‌های بعدی، خرده‌فروشی، رسانه و بانک‌داری جای گرفته است و خودروسازی با پیشتازی شرکت‌هایی مانند تسلا و مرسدس بنز در رده پنجم قرار دارد.

پررشدترین نمانام‌ها در سال ۲۰۲۳

اگرچه ارزش نمانام اپل و آمازون طی سال گذشته کاهش یافته است، ارزش برخی از شرکت‌ها بیش از ۴۰ درصد رشد داشته است. پررشدترین نمانام‌ها طی دوره ۲۰۲۲ـ۲۰۲۳ در جدول ۳ ارائه شده است.

جدول ۳٫ پررشدترین نمانام‌ها در دوره ۲۰۲۲ـ۲۰۲۳

بی‌وای‌دی، سازنده خودروهای برقی در چین، بیشترین رشد ارزش نمانام را داشته است. این شرکت با تمرکز روی خودروهای برقی مقرون‌به‌صرفه و با حمایت وارن بافت، به رقیبی روبه‌رشد برای تسلا تبدیل شده است و دومین تولیدکننده بزرگ باتری‌های لیتیوم‌ـ‌یون در جهان است. شرکت کونوکو فیلیپس که در حوزه انرژی فعال است، با تمرکز روی سوخت‌های انتقال انرژی، کاهش انتشار آلاینده‌ها و کاهش هزینه‌های تأمین، در رده دوم جای گرفته است. همچنین، یونایتد ایرلاینز با پشت سر گذاشتن سال‌های دشوار صنعت خطوط هوایی و هم‌زمان با رشد تقاضای سفر، شاهد ۴۲ درصد افزایش ارزش نمانام خود بوده است.

همان‌طور که مشاهده می‌شود نمانام یکی از دارایی‌های باارزش شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌های حوزه فناوری است. داشتن نمانام ارزشمند به افزایش درآمد، حفظ سهم بازار، ایجاد وفاداری به نمانام، حفظ کارکنان حرفه‌ای و ایجاد مزیت رقابتی منجر خواهد شد. ازاین‌رو، شرکت‌های مختلف از طریق اقداماتی مانند بازاریابی و تبلیغات، شناخت بهتر و بیشتر مشتریان، بهبود تجربه مشتری و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات خود درصدد ارتقای ارزش نمانام خود هستند.

منبع: Brand Finance, 2023, Global 500- 2023, [Internet], Available at: Brand Finance

در گزارش جدید مکنزی با عنوان «وضعیت سازمان‌ها در ۲۰۲۳»، پیمایشی با مشارکت ۲۵۰۰ رهبر کسب‌وکار انجام شده، ده تغییر مهم و تأثیرگذار بر سازمان‌ها بررسی شده، و تجارب سازمان‌های موفق در تطبیق با این تغییرات ارائه شده است. در ادامه مروری داریم بر این ده تغییر. راهکارهای مواجهه با این تغییرات در نوشتارهای بعدی ارائه خواهد شد.

۱ افزایش سرعت، تقویت تاب‌آوری

ویژگی سازمان‌های امروزی، بی‌ثباتی است؛ اما نیمی از شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌شان آمادگی مواجهه با شوک‌های آینده را ندارد. سازمان‌هایی که می‌توانند به سرعت از بحران‌های متوالی خارج شوند، می‌توانند برتری‌های شایان توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. این امر مستلزم سازمان‌دهی برای واکنش سریع، تفویض اختیار به کارکنان و توسعه فرهنگ یادگیری مستمر است.

در دوره بازیابی اقتصادی ۲۰۲۰ـ۲۱، بازده کل سهام‌داران در شرکت‌های تاب‌آور ۵۰ درصد بیشتر از شرکت‌هایی با تاب‌آوری کمتر بوده است.

۲ «ترکیبیِ واقعی»: توازن جدید کار حضوری و دورکاری

از دوران همه‌گیری کرونا، حدود ۹۰ درصد سازمان‌ها مدل‌های مختلف کار ترکیبی را در پیش گرفته‌اند که به کارکنان، امکان دورکاری (برای مثال از منزل) در بخش عمده‌ای از ساعات کاری را می‌دهد. مهم این است که سازمان‌ها ساختار و پشتیبانی مناسبی از فعالیت‌هایی داشته باشند که چه به صورت حضوری چه دورکاری، به خوبی انجام شده است. سازمان‌های «ترکیبی واقعی» می‌توانند با پذیرش گزینه‌های مختلف زمان، مکان و چگونگی انجام کارها توسط کارکنان، خود را متمایز کنند و به محیط کار مطلوبِ نیروی کار تبدیل شوند.

بیش از ۴ نفر از هر ۵ کارمندی که طی ۲ سال گذشته در مدل‌های ترکیبی کار کرده‌اند، خواستار ادامه این مدل هستند.

۳ هموارسازی مسیر برای هوش مصنوعی کاربردی

هوش مصنوعی، تنها پتانسیل ارتقای عملیات شرکت را ندارد؛ می‌توان از آن برای ایجاد سازمان‌های بهتر نیز استفاده کرد. شرکت‌ها درحال‌حاضر از هوش مصنوعی برای ایجاد کانال‌های پایدار و بلندمدتِ جذب استعدادها؛ بهبود چشم‌گیر روش‌های کاری؛ و ایجاد تغییرات ساختاری داده‌محور و سریع‌تر در سازمان‌ها استفاده می‌کنند. سازمان‌ها هم‌زمان با پذیرش فرصت‌های ناشی از هوش مصنوعی باید روی یکپارچه‌سازی آن با فرهنگ شرکت و استخدام و توسعه رهبران دارای درک هوش مصنوعی نیز تمرکز کنند و به مخاطره‌های مرتبط با هوش مصنوعی و دغدغه‌های اخلاقی مرتبط هم بیندیشند.

سازمان‌ها در سال ۲۰۲۲ به طور میانگین از ۳٫۸ قابلیت‌های هوش مصنوعی (مانند تولید زبان طبیعی، بینایی رایانه‌ای) استفاده کردند که دو برابر ۱٫۹ استفاده‌شده در ۲۰۱۸ است.

۴ قواعد جدید جذب، نگهداشت و ریزش نیروی انسانی

کارکنان، نگرش خود را هم «نسبت به کار» و هم «در محل کار» بازنگری می‌کنند. کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند (یا آن‌هایی که اقدام به «ترک بی‌سروصدای محیط کار» می‌کنند یعنی حداقل وظایف شغلی خود را انجام می‌دهند) می‌گویند در سال ۲۰۲۳ مسئله فقط پول، تعادل کار و زندگی، توسعه حرفه‌ای یا هدف از حضور در محل کار نیست؛ بلکه ترکیبی از همه اینها است. برای مثال، در اروپا ۳۵ درصد کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند، به انتظارات عملکردی ناپایدار سازمان اشاره دارند. سازمان‌ها می‌توانند با سفارشی‌سازی پیشنهادهای ارزش به کارکنان، متناسب با ترجیحات شخصی آنان، به این روند پاسخ دهند، به‌گونه‌ای که شکاف بین خواسته‌های کارکنان امروزی و نیازهای شرکت‌ها از بین برود.

۳۹ درصد پاسخ‌دهندگان در پیمایشی که به‌تازگی در ۷ کشور انجام شده است، می‌گویند طی ۳ تا ۶ ماه آینده سازمان خود را ترک خواهند کرد.

۵ ازبین‌بردن شکاف قابلیت

شرکت‌های فعال در بخش‌های مختلف، اغلب بدون اینکه قابلیت‌های مناسب برای یکپارچه‌سازی عناصر فناورانه یا دیجیتال را در سازمان خود ایجاد کرده باشند، این عناصر را در راهبردهای خود اعلام می‌کنند. اما سازمان‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی باید قابلیت‌های نهادی را در خود ایجاد کنند؛ یعنی مجموعه‌ای یکپارچه از کارکنان، فرایندها و فناوری که با توانمندسازی سازمان برای انجام بهتر کارها در مقایسه با رقبا، ارزش‌آفرینی می‌کند. این امر به معنای پر کردن شکاف‌ها در فعالیت‌های اصلی سازمان است که اغلب ناشی از منابع ناکافی یا ناهماهنگی در تعهدات است.

تنها ۵ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌شان قابلیت‌های لازم برای انجام فعالیت‌هایش را دارد.

۶ بندبازی روی طناب استعدادها

رهبران کسب‌وکار مدت‌ها روی طناب استعدادها بندبازی کرده‌اند؛ یعنی حفظ دقیق تعادل بودجه و در عین حال حفظ کارکنان کلیدی. در محیط اقتصادی نامطمئن امروزی، سازمان‌ها باید بیشتر روی یافتن روش‌هایی برای تطابق استعدادهای برتر با ارزشمندترین نقش‌های سازمانی تمرکز کنند. این ایده جدید نیست، اما در عصر مدل‌های کاری ترکیبی با افزایش تحرک کارکنان و کمبود مهارت‌ها، ایده درستی است. پژوهش مکنزی نشان می‌دهد در بسیاری از سازمان‌ها بین ۲۰ تا ۳۰ درصد نقش‌های حیاتی در اختیار مناسب‌ترین افراد نیست.

در یک نقش واحد، کارکنان دارای عملکرد عالی، ۸۰۰ درصد کارآمدتر از کارکنان دارای عملکرد متوسط در همان نقش هستند.

۷ رهبری خودآگاه و الهام‌بخش

امروزه رهبران روی پاسخ‌های کوتاه‌مدت به بحران‌ها متمرکز شده‌اند، اما باید به بلندمدت نیز بیندیشند و رفتارهای متناسب با مقصد نهایی سازمان را نیز در خود پرورش دهند. رهبران باید بتوانند خودشان را هدایت کنند، بتوانند گروه همتایان رده بالای سازمان را هدایت کنند و باید مهارت‌های رهبری و ذهنیت لازم برای رهبری در مقیاس، هماهنگ‌سازی و الهام‌بخشی شبکه گروه‌های سازمانی را داشته باشند. در این راستا رهبران باید آگاهی دقیقی از خود و نیز محیط عملیاتی پیرامون خود داشته باشند.

تنها ۲۵ درصد از شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند رهبران سازمان‌شان دلبسته سازمان، مشتاق و تا حد امکان الهام‌بخش کارکنان هستند.

۸ پیشرفت معنادار در تنوع، برابری و فراگیری

بسیاری از سازمان‌ها روی تنوع، برابری و فراگیری (DEI) تمرکز دارند، اما در بسیاری نمونه‌ها، این اقدامات به پیشرفت معنادار تبدیل نمی‌شود. گمشده سازمان‌ها در این حوزه، ارتباط شفاف بین راهبرد DEI و راهبرد کسب‌وکار است. یکی از مسیرهای روبه‌جلو برای رهبران، این است که از ابتدا با در نظر داشتن اهداف و سطح تأثیر مطلوب برنامه‌ها، نظام‌مندتر عمل کنند. رهبران برای تحقق آرمان‌های DEI باید فرصت‌های پیشرفت در سازمان‌های خود و نیز بهبود جوامع بیرونی را شناسایی کنند.

بیش از ۷۰ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌های‌شان آرمان‌های تحول‌آفرین در زمینه DEI بیان می‌کنند؛ اما فقط ۴۷ درصد معتقدند سازمان‌شان زیرساخت لازم برای تحقق آرمان‌های DEI را دارند.

۹ سلامت روانی: سرمایه‌گذاری روی سبد مداخلات سازمانی

۹۰ درصد سازمان‌های جهان، انواع مختلف برنامه‌های رفاهی را به کارکنان خود ارائه می‌کنند. اما، با وجود مداخلات مناسب، امتیازهای جهانی سلامت و رفاه همچنان کم است. گزارش‌ها حاکی از ارتباط بین «رفاه و سلامت روانی» و «مسائل سازمانی» مانند ریزش نیروی انسانی، تمایل به غیبت، کاهش دلبستگی سازمانی و کاهش بهره‌وری است. در سال ۲۰۲۳، سازمان‌ها باید اقدامات خود را دوباره روی رفع نظام‌مند دلایل ریشه‌ای چالش‌های مرتبط با سلامت روانی و رفاه کارکنان متمرکز کنند؛ اصلاحات یک‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود.

کارکنانی که با چالش‌های رفاه و سلامت روانی مواجه‌اند، ۴ برابر بیشتر از دیگران تمایل دارند سازمان را ترک کنند.

۱۰ تمرکز دوباره روی کارایی

امروزه در محیط نامطمئن کسب‌وکار، شرکت‌ها دوباره توجه خود را به معیارهای کارایی معطوف می‌کنند؛ بیش از یک‌سوم شرکت‌کنندگان در پیمایش، کارایی را یکی از سه اولویت اول سازمان‌شان می‌دانند. ارتقای کارایی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌های آنی یا انجام کار با منابع کمتر است. به‌کارگیری کارآمدتر منابع در مهم‌ترین مسائل سازمان، مزایای شایان توجهی مانند بهبود سلامت سازمانی، بازده بیشتر برای سهام‌داران و تصمیم‌گیری‌های بهتر و سریع‌تر را به همراه دارد. کارآمدبودن، اغلب به معنای اعتماد بیشتر به سازمان‌تان و تفویض اختیار به کارکنان است.

حدود ۴۰ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش، ساختار سازمانی پیچیده را دلیل ناکارآمدی می‌دانند و حدود ۴۰ درصد دیگر نیز نقش‌ها و مسئولیت‌های غیرشفاف را دلیل این مسئله ذکر کرده‌اند.

همان‌طور که مشاهده می‌شود حدود ۷۰ درصد تغییرات بیان‌شده ارتباط مستقیم با منابع انسانی سازمان‌ها دارد و این امر اهمیت توجه به مدیریت مناسب منابع انسانی در سازمان‌ها را بیش از پیش نشان می‌دهد.

منبع: McKinsey & Company, 2023, The State of Organizations 2023, [Internet], Available at: McKinsey

ازاین‌رو، اهمیت آشنایی مدیران با ابزارهای مدیریتی مختلف و انتخاب مناسب‏ترین ابزارها برای سازمان خود، بیش از پیش آشکار می‏شود. مدیران باید ابزارهایی را انتخاب کنند که بیشترین تأثیر را در ارتقای عملکرد و افزایش سودآوری سازمان داشته باشد. به نظر می‌رسد در سال‌های اخیر پیچیدگی مدیران در استفاده از ابزارها افزایش یافته است؛ از مدهای زودگذر کمتری استفاده می‌کنند و ابزارهای خود را با دقت و وسواس بیشتری انتخاب می‌کنند. یعنی شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که مدیریت خوب به استفاده از ابزارهای مناسب در مکان‌های مناسب به روش‌های مناسب در زمان‌های مناسب متکی است.

گروه مشاوره‌ای بین اند کمپانی، هر ساله روندهای استفاده از ابزارهای مدیریتی در شرکت‌ها و صنایع مختلف را بررسی می‌کند. در خلاصه گزارش سال ۲۰۲۳، که ۲۵ ابزار مدیریتی در ۵ حوزه را بررسی کرده، آمده است:

• مدیران جهانی شرکت‌کننده در نظرسنجی بین، در ماه دسامبر ۲۰۲۲، مدیریت منظم هزینه، کار ترکیبی (حضوری و مجازی)، رهبری اخلاقی و روحیه کارکنان شرکت‌هایشان را تحسین کردند، اما نگران زنجیره تأمین و سازگاری شرکت با تغییر بودند.
• استفاده از ابزار در میان شرکت‌های آسیایی بیشترین میزان را دارد؛ ۸ ابزار در هر شرکت، در برابر ۶ ابزار در هر شرکت در ایالات متحده و کمتر در اروپا. برخی ابزارها در آسیا محبوب‌تر است، از جمله وب۳ و زنجیره بلوکی؛ ۳۶ درصد از پاسخ‌دهندگان آسیایی از این ابزارها استفاده می‌کنند در مقابل ۸ درصد از مدیران آمریکای شمالی.
• مدیران آسیایی بیشترین میزان استفاده و رضایت از ابزارها را گزارش کرده‌اند؛ از جمله استفاده نسبتاً زیاد از وب۳ و زنجیره بلوکی و رضایت از اقدامات «محیط‌زیستی، اجتماعی و حکمرانی (ESG)» و «تنوع، برابری و فراگیری (DEI)».
• رشد، هدف، رهبری، ارزش ذی‌نفعان و به‌کارگیری ابزارهای پشتیبان انعطاف‌پذیری باید حوزه‌های تمرکز مدیریت در سال ۲۰۲۳ باشد.

اگر مدیران بر مبنای اخبار قضاوت می‌کردند، دلایل متعددی برای احساس دشواری‌های فراوان در حرکت به سمت سال ۲۰۲۳ می‌داشتند. مسائلی مانند رکود اقتصادی جهانی، جریان استعفای بزرگ، تورم فزاینده، درگیری‌های نظامی، جنگ‌های تجاری، فلج‌شدن زنجیره تأمین، رکود بازار مسکن، گونه‌های جدید کووید ۱۹ و … . بنابراین، خوش‌بینی بیش از ۱۰۰۰ مدیر اجرایی و مدیران میانی که به نظرسنجی درباره ابزارها و روندهای مدیریتی پاسخ دادند، شگفت‌آور است. به طور کلی، مدیران به اندازه ۳۰ سال گذشته این نظرسنجی، مثبت‌اندیش هستند! آن‌ها نه تنها ارزیابی بسیار شگفت‌انگیزی از عملکرد و آینده خود دارند، بلکه رضایت آن‌ها از ابزارهای مدیریتی به‌کاررفته نیز بسیار زیاد است.

ابزارها و روندهای مدیریتی ۲۰۲۳

این گروه، به نمایندگی از شرکت‌هایی از صنایع مختلف در سراسر جهان، شرکت‌های خود را به‌عنوان مدیران منضبط هزینه و محیط‌های کاری ترکیبی کارآمد با تیم‌های رهبری اخلاقی و روحیه قوی کارکنان توصیف می‌کنند (شکل ۱).

شکل ۱٫ در مجموع، مدیران نسبت به عملکرد کنونی بنگاه خود مثبت‌اندیش و نسبت به آینده خوش‌بین هستند.

الف) توافق عمومی

ب) نظرات متفاوت

این نمودارها بازتاب مصاحبه‌هایی است که با مدیران اجرایی انجام شده است؛ مدیرانی که به تاب‌آوری خود اطمینان دارند. آن‌ها پس از پشت سر گذاشتن تقریباً سه سال هم‌زیستی با بیماری همه‌گیر جهانی، تغییر بی‌سابقه در هنجارهای کاری، عبور از مشکلات پیچیده زنجیره تأمین و برآوردن نیازهای جدید مشتریان، احساس می‌کنند آمادگی مواجهه با اقتصادی ضعیف‌تر را دارند. بسیاری از مدیران، از فرصت‌های پیش‌آمده برای بازگشت به الگوهای رهبری سنتی و رفع ناکارآمدی‌های ناشی از کووید استقبال می‌کنند.

به نظر می‌رسد در حال حاضر سطح اعتماد عمومی کارکنان سازمان و به‌ویژه کارگران، به رهبران کسب‌وکار خود نسبت به رؤسای سایر مؤسسات بیشتر است. همچنین، بر اساس نظرسنجی جهانی گزارش نشانگر اعتماد ادلمن در سال ۲۰۲۳، امروزه کسب‌وکار بیشتر از دولت، رسانه‌ها یا سازمان‌های غیردولتی قابل اعتماد است و به ویژه کارکنان به کارفرمایان خود اعتماد دارند.

البته همه نتایج نظرسنجی ما خوشایند نبود. برای مثال، پاسخ‌دهندگان درباره وضعیت زنجیره تأمین خود و اینکه چگونه با تغییرات سازگار شوند، اطمینان کمتری داشتند. اما در بسیاری از موضوعات خوش‌بینی وجود داشت. تنها نیمی از مدیران پاسخ‌دهنده معتقد بودند بوروکراسی و سیلوهای سازمانی مانع رشد و نوآوری آن‌ها می‌شود. کمتر از نیمی از آن‌ها فکر می‌کردند تحول دیجیتال آن‌ها خیلی کند پیش می‌رود. همچنین درباره این گزاره که «اثربخشی شرکت ما در تطابق با تغییر، به اندازه رقبای کوچک‌تر نیست» تعداد مخالفان بیشتر از موافقان بود.

در بسیاری از این یافته‌ها تفاوت‌های ظریفی وجود دارد؛ تفاوت‌هایی بر اساس اندازه شرکت، منطقه و حتی نقش پاسخ‌دهنده. نتایج برای شرکت‌هایی با اندازه‌های مختلف، از نظر جهت‌گیری تقریباً مشابه بود، اما در موضوعات خاص تفاوت‌های شایان توجهی مشاهده شد. برای مثال، اکثر شرکت‌های بزرگ‌تر خود را از نظر توانایی استخراج و بهره‌برداری از ارزش کامل علم داده و موفقیت اقدامات پایداری شرکت، شامل برنامه‌های ESG و DEI، برتر از شرکت‌های کوچک‌تر دانسته‌اند.

در این نظرسنجی، تفاوت‌های منطقه‌ای نیز مشاهده شد. فقط ۳۹ درصد از مدیران آمریکای شمالی گفتند پیمایش سیاست‌های جهانی زمان بیشتری می‌برد و راهبرد آن‌ها را پیچیده می‌کند، در حالی که ۶۸ درصد از مدیران آسیایی احساس می‌کردند که چنین است. همچنین ۶۳ درصد از پاسخ‌دهندگان آسیایی گفتند شرکت آن‌ها وابستگی خود به بازارهای بین‌المللی را کاهش خواهد داد، در مقابل ۳۱ درصد در آمریکای شمالی. رهبران آسیایی، پس از سال‌ها سرمایه‌گذاری شایان توجه در ربات‌ها، نسبت به نیروی کار رباتیک در سال ۲۰۲۳ خوش‌بین‌تر بودند و ۶۸ درصد موافق بودند که امسال از رباتیک بیشتری برای جایگزینی کارگران انسانی استفاده خواهند کرد. تنها ۲۶ درصد از همتایان آن‌ها در آمریکای شمالی با این گزاره موافق بودند.

مدیران اجرایی شرکت‌ها مثبت‌اندیش‌تر از رهبران بخش و تیم هستند و مثبت‌اندیشی همه آن‌ها نسبت به کارکنان بیشتر است. در نظرسنجی گروه بین، ۸۳ درصد از رهبران شرکت معتقد بودند تقریباً همه افراد شرکتشان کاملاً دلبستگی سازمانی دارند و به کار در شرکت افتخار می‌کنند. در حالی که ۷۵ درصد از رؤسای بخش‌ها و ۶۸ درصد از رهبران تیم‌ها با این گزاره موافق بودند. با این حال، گزارش «وضعیت جهانی محیط کار گالوپ در سال ۲۰۲۲» نشان داد که تنها ۲۱ درصد از کارکنان در محل کار دلبستگی سازمانی دارند.

سایر تفاوت‌های مهم شامل این واقعیت است که ۸۰ درصد از رهبران شرکت‌ها معتقدند اقدامات پایداری شرکت انتظارات را برآورده می‌کند یا فراتر از انتظار است، اما تنها ۴۵ درصد از رهبران تیم این گزاره را قبول دارند. همچنین، ۸۵ درصد از رهبران شرکت‌ها معتقدند تیم رهبری آن‌ها همیشه قابل اعتماد است، در حالی که ۶۳ درصد از رهبران تیم چنین عقیده‌ای دارند. ۷۶ درصد از رهبران تیم فکر می‌کنند مشاغل کارکنان آن‌ها خودکار نخواهد شد، در حالی که ۵۷ درصد از مدیران اجرایی شرکت‌ها انتظار دارند روباتیک جایگزین کارگران انسانی شود.

ابزارهای مدیریتی کمتر، رضایت بیشتر

به نظر می‌رسد پیچیدگی مدیران در استفاده از ابزارها رو به افزایش است؛ از مدهای زودگذر کمتری استفاده می‌کنند و ابزارهای خود را با دقت بیشتری انتخاب می‌کنند. در اولین دوره این نظرسنجی، نرخ استفاده از ابزارها بسیار بیشتر از امروز بود، به‌طوری‌که برخی از ابزارها در بیش از ۷۰ درصد شرکت‌ها به‌کار گرفته می‌شد. برای مثال، در سال ۱۹۹۳، ۷۲ درصد از پاسخ‌دهندگان از مدیریت کیفیت فراگیر استفاده می‌کردند. امروزه نسبت استفاده‌کنندگان از این ابزار تقریباً نصف شده است، اما کسانی که آن را به‌کار می‌گیرند، آن را بیشتر دوست دارند: سطح رضایت از ۳٫۷۸ به ۴٫۲۹ افزایش یافته است. به‌طورکلی، اگرچه مدیران از ابزارهای کمتری استفاده می‌کنند، رضایت آن‌ها از ابزارهای به‌کاررفته افزایش یافته است. تفاوت دیگری که نسبت به نظرسنجی‌های پیشین مشاهده می‌شود این است که امتیاز رضایتِ هیچ‌یک از ابزارهای پرکاربرد پایین نبوده است و همچنین ابزارهایی مانند وب۳، راهبردهای ذی‌نفعان و سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی، با وجود نرخ رضایت بسیار زیاد، کمترین نرخ کاربرد را داشته است.

این امر نشان می‌دهد که مدیران، بهتر می‌توانند تبلیغات گسترده را نادیده بگیرند و رویکرد متناسب با نیازهای شرکت خود را بیابند. یعنی شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که مدیریت خوب به استفاده از ابزارهای مناسب در مکان‌های مناسب به روش‌های مناسب در زمان‌های مناسب متکی است.

از سوی دیگر، این خطر وجود دارد که مدیران درباره برخی مسائل، رویکرد «راه‌اندازی‌کن و فراموش‌کن» را در پیش گرفته باشند که تطابق سریع با شرایط پیش‌بینی‌ناپذیر احتمالی ۲۰۲۳ را دشوار خواهد ساخت. ممکن است تمرکز روی ابزارهای ارزشمندی مانند بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز (که ۸۸ درصد از پاسخ‌دهندگان در سال ۱۹۹۳ و تنها ۲۸ درصد از پاسخ‌دهندگان سال جاری از آن‌ها استفاده می‌کردند) بسیار کاهش یابد. رضایت از برنامه‌های ESG و DEI نیز می‌تواند خطرناک باشد. مدیران نزدیک‌تر به عملیات کمتر از مدیران اجرایی اطمینان داشتند که اقدامات ESG و DEI اهداف آن‌ها را برآورده می‌کند: تنها ۴۵ درصد از رهبران تیم و ۶۴ درصد از رهبران بخش با این گزاره موافق بودند، در مقایسه با ۸۰ درصد از رهبران شرکت‌ها.

استفاده از ابزار در میان شرکت‌های آسیایی بیشترین میزان را داشت؛ ۸ ابزار در هر شرکت، در مقابل ۶ ابزار در هر شرکت در ایالات متحده و کمتر در اروپا. برخی ابزارها در آسیا محبوب‌تر بود، از جمله وب۳ و زنجیره بلوکی؛ ۳۶ درصد از پاسخ‌دهندگان آسیایی از این ابزارها استفاده می‌کنند در مقابل ۸ درصد از مدیران آمریکای شمالی (شکل ۲). رضایت از ابزارها در آسیا و نیز آمریکای لاتین بیشتر بود. برای مثال، اختلاف بین رضایت شرکت‌های آسیا و امریکای لاتین از ابزارهای DEI و ESG و همتایان آن‌ها در اروپا و آمریکای شمالی (که مشتریان و نهادهای تنظیم‌گر آن‌ها انتظارات بالاتری دارند) بسیار زیاد است.

شکل ۲٫ برخی ابزارها مانند وب۳ و زنجیره بلوکی رایج‌ترین ابزارها در آسیا است؛ سایر ابزارها مانند مدیریت تجربه مشتری محبوبیتی گسترده دارد

چهار درس برای ۲۰۲۳

این نظرسنجی در مجموع، ارزش تمرکز روی چهار موضوع در سال ۲۰۲۳ را نشان می‌دهد:

۱) سرمایه‌گذاری روی رشد، نه فقط کاهش هزینه‌ها

حدود ۶۲ درصد از پاسخ‌دهندگان انتظار دارند در سال ۲۰۲۳ کاهش شایان توجهی در هزینه‌ها اعمال کنند و ۷۹ درصد احساس می‌کنند مدیران هزینه منضبطی هستند. اگرچه ممکن است کاهش هزینه در چرخه نزولی اقتصاد ضروری باشد، ایجاد تعادل بین کاهش هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری به منظور ایجاد موقعیت مناسب برای رشد شرکت هنگام قدرت‌گرفتن اقتصاد، اهمیت فراوانی دارد. مانند راننده ماشین مسابقه‌ای که به پیچ می‌رسد، آن‌هایی که زودهنگام ترمز می‌گیرند و سپس در اوج پیچ به سرعت شتاب می‌گیرند،  سهم بازار بیشتری به دست می‌آورند و به خوبی از رکود خارج می‌شوند.

۲) تعهد دوباره به هدف و رهبری

تقریباً دوسوم بزرگسالان ایالات متحده آمریکا معتقدند هدف اصلی شرکت‌ها باید تبدیل جهان به جایی بهتر باشد. تعهد واقعی به هدف، نقش محوری را در برآورده‌کردن انتظارات کارکنان و مشتریان دارد. هدف، صرف‌نظر از چرخه اقتصادی، مهم است و شرکت‌های حاضر در نظرسنجی ۲۰۲۳ که از بیانیه‌های هدف، مأموریت و چشم‌انداز استفاده می‌کنند، سطح رضایت بالایی از آن‌ها داشته‌اند.

۳) ارزش‌آفرینی گسترده برای ذی‌نفعان

شرکت‌هایی که همسوسازی، یکپارچه‌سازی و بهره‌مندی از همه ذی‌نفعان را می‌آموزند، کسب‌وکارهایی موفق‌تر و تاب‌آورتر خواهند ساخت. برای مثال، پژوهش مؤسسه دراکر نشان می‌دهد سبدی متشکل از ۱۰۰ شرکت خالق مؤثر و باثبات ارزش ذی‌نفعان، طی سه سال یا بیشتر، عملکردی بسیار برتر از ۵۰۰ شرکت اول بازار سهام نیویورک (S&P 500) خواهد داشت.

۴) استفاده از ابزارهای پشتیبان انعطاف‌پذیری

آیا خوش‌بینی مدیران اجرایی به‌جا است یا بیش از حد است؟ پیش‌بینی‌ها همیشه فریبنده است، اما ابزارهای خاصی برای کمک به مدیریت تغییر چشم‌انداز ساخته شده است. برای مثال، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی راهبردی پویا، که تنها ۲۷ درصد شرکت‌ها از آن استفاده می‌کنند، به مدیران کمک می‌کند به‌سرعت برنامه‌ها را با کمک داده‌های جدید تعدیل کنند. داشتن برنامه راهبردی کافی نیست؛ مدیران اجرایی باید بتوانند به سرعت خود را با تغییر شرایط تطبیق دهند. این امر، یکی از اصول و بینش‌هایی است که کووید۱۹ آن را تقویت کرده است. تداوم پایش دقیق رویدادها و به‌چالش‌کشیدن فرضیه‌ها و مفروضات به منظور تعیین نحوه تطابق شرکت با شرایط بسیار مهم است.

نگاه رو به جلو

شرکت‌ها نسبت به گسترش استفاده خود از ابزارها در سال ۲۰۲۳ خوش‌بین و آماده استفاده از ابزارهای جدید هستند. محبوب‌ترین ابزارهایی که بیش از ۸۰ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی انتظار دارند از آن استفاده کنند، شامل مدیریت تجربه مشتری، تحول دیجیتال و نظام‌های دلبستگی کارکنان است. پاسخ‌دهندگان خوش‌بین نسبت به درآمد سال ۲۰۲۳ (آن‌هایی که اطمینان دارند رشد فروش شرکتشان بیشتر از نزدیک‌ترین رقیب‌شان خواهد بود) بیش از پاسخ‌دهندگان بدبین، پذیرش ابزارهای بیشتر را پیش‌بینی می‌کنند. برای مثال، ۷۵ درصد از پاسخ‌دهندگان خوش‌بین و تنها ۳۸ درصد از پاسخ‌دهندگان بدبین معتقدند در سال ۲۰۲۳ از سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی استفاده خواهند کرد. البته این الگو همیشه مصداق ندارد: درصد خوش‌بین‌ها و بدبین‌هایی که معتقدند از تحول دیجیتال استفاده خواهند کرد، تقریباً یکسان است (۸۸ درصد در مقایسه با ۸۰ درصد).

بیش از ۳۰ سال ردیابی نحوه استفاده مدیران از ابزارهای مدیریتی نشان می‌دهد که محبوبیت هر یک از ابزارها ممکن است افزایش یا کاهش یابد، اما زمانی که ابزار مناسب به دلایل مناسب با منابع مناسب به‌کار گرفته شود، می‌تواند نقشی مهم در موفقیت شرکت ایفا کند. در شکل ۳ روند تغییر ۱۰ ابزار پرکاربرد مدیریتی طی ۳۰ سال ارائه شده است. همان‌طور که مشاهده می‌شود، علاوه بر تغییر ترکیب ابزارها، میزان استفاده از ابزارها نیز کاهش شایان توجهی داشته است و از ۸۸ درصد برای پرکاربردترین ابزار در سال ۱۹۹۳ به ۴۶ درصد در سال ۲۰۲۳ رسیده است. از سوی دیگر، بیانیه مأموریت و چشم‌انداز که زمانی پرکاربردترین ابزار مدیریتی بوده است، در سال ۲۰۲۳ دهمین ابزار پرکاربرد است و درصد استفاده از آن از ۸۸ درصد به ۲۸ درصد رسیده است. رضایت مشتری در سال ۱۹۹۳ در جایگاه دوم قرار داشته است، حال در سال ۲۰۲۳، جای خود را به «مدیریت تجربه مشتری» داده است و این امر نشان‌دهنده تغییر رویکرد سازمان‌ها نسبت به مشتری و تلاش برای ایجاد سفر و تجربه‌ای لذت‌بخش برای مشتریان و نه فقط رضایت مشتری در نقطه تماس با سازمان است. در مجموع، با گذشت ۳۰ سال، تنها دو ابزار همچنان در میان ۱۰ ابزار پرکاربرد جای دارند؛ مدیریت کیفیت فراگیر و بیانیه هدف، مأموریت و چشم‌انداز. همچنین، در سال ۲۰۲۳، چهار ابزار جدید در میان پرکاربردترین ابزارها جای گرفته است که تا پیش از این مطرح نبوده است.

شکل ۳٫ روند تغییر ۱۰ ابزار مدیریتی پرکاربرد طی ۳۰ سال

منبع: Rigby Darrell, Bilodeau Barbara, Ronan Kristin, 2023, Management Tools & Trends 2023, [Internet], Available at: www.bain.com/insights/management-tools-and-trends-2023

از سال ۲۰۱۵، گروه مکنزی به منظور ارائه بینش و ابزارهای مناسب به شرکت‌ها در مسیر ایجاد تنوع و برابری جنسیتی، گزارش سالانه وضعیت اشتغال زنان را ارائه می‌کند. گزارش سال ۲۰۲۲ با مشارکت ۳۳۳ سازمان تهیه شده است که تعداد کارکنان آنان بیش از ۱۲ میلیون نفر است و بیش از ۴۰ هزار نفر از کارکنان در این پیمایش شرکت کرده‌اند. تمرکز این گزارش بر اهمیت فرصت رشد، انعطاف‌پذیری، رفاه کارکنان، تنوع جنسیتی، برابری و فراگیری (DEI)[1] از دید زنان شاغل است.

شرکت‌هایی که به دنبال دستیابی به برابری جنسیتی هستند، بیش از بقیه شرکت‌ها با خطر از دست دادن استعدادهای برتر مواجه‌اند. امروزه، زنان انتظار بیشتری از شغل خود دارند و رهبران زن بیش از رهبران مرد و با نرخی بی‌سابقه اقدام به تغییر شغل خود می‌کنند. با توجه به سهم کم زنان در سطوح بالای مدیریتی (شکل ۱)، این امر پیامدهای مهمی برای شرکت‌ها دارد. «نردبان شکسته[۲]» باعث شده است زنان کمتری وارد سطوح مدیریتی سازمان‌ها شوند و اکنون شرکت‌ها برای حفظ معدود رهبران زن سازمان خود دست‌وپا می‌زنند.

شکل ۱ـ درصد کارکنان به تفکیک سطح سازمانی در ابتدای سال ۲۰۲۲

رهبران زن به اندازه رهبران مرد بلندپروازند، اما در بسیاری از سازمان‌ها با موانع متعددی برای پیشرفت مواجه‌اند. زنان بیش از مردان رفتارهای تحقیرآمیز را تجربه می‌کنند؛ مانند زیر سؤال رفتن قضاوتشان یا اشتباه گرفتن آن‌ها با افراد سطح پایین‌تر سازمان. برای رهبران زن، کارکردن در شرکت‌هایی که برای انعطاف‌پذیری، رفاه کارکنان، تنوع، برابری و فراگیری اولویت قائل‌اند، بسیار مهم است. اگر سازمان‌ها اقدامی در راستای بهبود شرایط کاری رهبران زن نکنند، نه تنها آنان را از دست می‌دهند، بلکه با خطر ازدست‌دادن نسل بعدی رهبران زن نیز مواجه می‌شوند (شکل ۲). زیرا زنان جوان، بلندپروازترند و اهمیت بیشتری برای کار در محیطی برابر و حمایت‌گر قائل‌اند. وقتی ببینند زنان ارشد سازمان برای دستیابی به فرصت‌های بهتر سازمان را ترک می‌کنند، خود را برای ترک سازمان آماده می‌کنند.

شکل ۲ـ عوامل پیشران تغییر شغل رهبران زن و اهمیت آن برای زنان جوان

دو چالش پیش روی ایجاد برابری جنسیتی در سازمان‌ها

تنها یک نفر از ۴ مدیر عالی سازمان‌های آمریکایی زن است و بسیاری از شرکت‌ها در دستیابی به برابری جنسیتی با دو چالش اصلی مواجه‌اند:

• «نردبان شکسته»، همچنان شکسته است. برای هشتمین سال متوالی، «نردبان شکسته» ورود به دنیای مدیریتی سازمان‌ها، زنان را عقب نگاه داشته است. به ازای هر ۱۰۰ مردی که از سطح کارشناس به سطح مدیریتی ارتقا می‌یابد، ۸۷ زن ارتقا می‌یابد. درنتیجه، تعداد مردان در سطح مدیریتی بسیار بیشتر از تعداد زنان است و زنان هیچ‌گاه نمی‌توانند به آنان برسند. به بیان دیگر، تعداد زنان برای ارتقا به جایگاه رهبر ارشد سازمان بسیار کم است و زنان در اولین گام ورود به دنیای مدیریتی، بیشترین شانس خود را از دست می‌دهند.
• رهبران زن بیشتری، شرکت‌ها را ترک می‌کنند. چالش جدید شرکت‌ها این است که رهبران زن با بیشترین نرخ ممکن در مقایسه با سال‌های گذشته سازمان‌های خود را ترک می‌کنند و شکاف بین ترک کار رهبران زن و مرد به بیشترین میزان خود رسیده است. به بیان دیگر، به ازای هر مدیر زن که به سطح بعدی ارتقا می‌یابد، دو مدیر زن تصمیم به ترک سازمان می‌گیرند. بسیاری از زنان به دنبال فرصت‌های کاری بهتر هستند، اما برخی از آن‌ها نیز درصدد کاهش ساعت کاری و ترک کار هستند.

سه دلیل اصلی رهبران زن برای ترک شرکت

رهبران زن، انتظار بیشتری از کار خود دارند و در مسیر برآورده کردن این انتظار اقدام به تغییر شغل می‌کنند. سه عامل اصلی پیشران تصمیم رهبران زن به ترک شرکت است:

• رهبران زن خواهان پیشرفت هستند، اما در مقایسه با مردان با بادهای مخالف قوی‌تری مواجه‌اند. رهبران زن نیز مانند مردان خواستار ارتقا و رسیدن به نقش‌های ارشد سازمان هستند. با این وجود، در بسیاری از شرکت‌ها، تبعیض‌هایی را تجربه می‌کنند که قدرت آن‌ها را تضعیف می‌کند و به آنان هشدار می‌دهد که پیشرفت برای آن‌ها دشوارتر خواهد بود. برای مثال، همکاران قضاوت آنان را بیش از مردان زیر سؤال می‌برند یا می‌گویند شایستگی‌های لازم برای شغل خود را ندارند. احتمال اینکه رهبران زن با فرد سطح پایین‌تر سازمان اشتباه گرفته شود، دو برابر رهبران مرد است. ۳۷ درصد رهبران زن، همکارانی داشته‌اند که به واسطه ایده آنان کسب اعتبار کرده‌اند، درحالی‌که این درصد برای رهبران مرد ۲۷ درصد است.
• رهبران زن بیش از حد کار می‌کنند و سازمان‌ها قدر برخی کارهای آنان را نمی‌دانند. رهبران زن، در مقایسه با مردان هم‌رده خود، تلاش بیشتری برای حمایت از رفاه کارکنان و ارتقای تنوع، برابری و فراگیری (DEI) می‌کنند؛ کاری که نگهداشت و رضایت کارکنان را به‌شدت بهبود می‌دهد، اما بسیاری از شرکت‌ها قدر آن را نمی‌دانند (۴۰ درصد رهبران زن معتقدند اقدامات DEI آنان در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته نمی‌شود). صرف زمان و انرژی برای کاری که به رسمیت شناخته نمی‌شود، پیشرفت را برای رهبران زن دشوارتر می‌کند. همچنین به این معنا است که رهبران زن نسبت به مرد، تحت فشار کاری بیشتری هستند و درنتیجه احتمال فرسودگی شغلی آنان بیشتر است؛ ۴۳ درصد رهبران زن دچار فرسودگی شغلی شده‌اند، درحالی‌که تنها ۳۱ درصد مردان هم‌رده آنان با فرسودگی شغلی مواجه شده‌اند.
• رهبران زن، خواستار فرهنگ کاری بهتر هستند. احتمال اینکه رهبران زن شغل خود را برای دستیابی به انعطاف‌پذیری بیشتر یا کارکردن در شرکتی تغییر دهند که تعهد بیشتری به رفاه کارکنان و DEI دارد، بسیار بیشتر از رهبران مرد است. ۴۹ درصد رهبران زن معتقدند انعطاف‌پذیری یکی از سه معیار اصلی درباره محل کار است، درحالی‌که تنها ۳۴ درصد رهبران مرد چنین نظری دارند.

فشار بیشتر امور خانه‌داری بر رهبران زن

علاوه بر مسائل و چالش‌های سازمانی بیان‌شده، زنان سطوح مختلف سازمانی در مقایسه با مردان هم‌رده خود، مسئولیت بیشتری نسبت به امور خانه‌داری و مراقبت از اعضای خانواده دارند. اما این عدم‌تعادل بین رهبران زن و مرد آشکارتر است. کارشناسان زن دو برابر کارشناسان مرد در امور خانه‌داری مشارکت دارند، اما در سطح رهبری، این شکاف تقریباً دو برابر می‌شود (شکل ۳). مردان با ارتقا به جایگاه رهبری، مشارکت کمتری در امور خانه‌داری می‌کنند. اما زنان، از این نعمت بی‌بهره‌اند.

شکل ۳ـ درصد مردان و زنان سطوح مختلف سازمانی که مسئولیت همه یا عمده امور خانه‌داری یا مراقبت از فرزندان را بر عهده دارند

این گزارش با تمرکز بر شرکت‌های آمریکایی تهیه شده است. اما در ایران نیز روندها و شرایطی مشابه مشاهده می‌شود. با آگاهی از این روندها و در نظر داشتن آن‌ها در برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌توان علاوه بر حفظ برابری و تنوع جنسیتی، شرایط کاری مساعدتری برای زنان و مردان، به‌ویژه نسل آتی دانش‌آموختگان دانشگاهی و نخبگان کشور، فراهم کرد.

اگر شرکت‌ها به این روندها توجهی نداشته باشند، با خطر ازدست‌دادن رهبران زن بیشتری مواجه می‌شوند. از سوی دیگر، با توجه به اینکه زنان زمان و انرژی بیشتری را صرف مدیریت اثربخش کارکنان، همبستگی و DEI می‌کنند و نیز گذار به محیط کاری حمایت‌گر و فراگیرتر (یعنی خواسته نسل آتی کارکنان و به‌ویژه زنان جوان) را هدایت می‌کنند، ترک شغل آنان پیامدهای جدی برای شرکت‌ها خواهد داشت.

منبع: Mckinsey & Company, 2022, Women in the workplace 2022

[۱] diversity, equity, and inclusion (DEI)

[۲] نظریه‌ای که تأثیر نابرابری بر طرز فکر، زندگی و مرگ افراد را تحلیل می‌کند.

گروه مکنزی، بر مبنای تجارب اجرای برنامه‌های تحول بخش خصوصی و دولتی و پیمایش‌های انجام‌شده با مشارکت ۲۰۰۰ شرکت از سراسر جهان دو عامل مهم در موفقیت برنامه‌های تحول دولتی را بررسی و تحلیل کرده است.

اجرای برنامه‌های بزرگ تغییر در سازمان‌های دولتی همیشه چالش‌برانگیز بوده است، همه‌گیری کرونا نیز لایه دیگری از پیچیدگی را به این امر افزوده است. اگرچه تنها در ۲۰ درصد برنامه‌های تحول بخش دولتی اهداف مدنظر حاصل می‌شود، بررسی‌ها نشان می‌دهد تمرکز یکسان روی بهبود «عملکرد» و «سلامت سازمانی»، احتمال موفقیت را تا ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.

منظور از عملکرد، اقداماتی است که نهاد دولتی برای دستیابی به نتایجی خاص انجام می‌دهد. سلامت سازمانی، بیانگر نحوه همکاری کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمانی مشترک، میزان همسویی سازمان در راستای اجرای راهبردی مشخص، اجرای نظام‌مند اقدامات سازمان در راستای راهبرد و بازنگری و اصلاح مداوم سازمان در گذر زمان است. حفظ این تعادل به‌ویژه در هنگام تغییرات کلان اهمیت می‌یابد. ممکن است رهبران در موقعیت‌های پرفشار و محیط‌های در حال تغییر، بیشتر روی عملکرد تمرکز کنند و سلامت سازمانی را نادیده بگیرند. در ادامه راهکارهایی برای حفظ تعادل بین این دو عامل ارائه شده است:

تعریف و اجرای برنامه‌های عملکردی جسورانه

راهبران دولتی همیشه از سوی رأی‌دهندگان با فشار برای ارائه عملکرد بهتر با هزینه کمتر در محیطی پرمخاطره و مملو از تغییرات بی‌سابقه مواجه‌اند. تجربه نشان می‌دهد موفق‌ترین برنامه‌های تحول دولت دربردارنده چهار عنصر است:

۱) اهداف بلندپروازانه. زمانی که رهبران اهداف بلندپروازانه تعیین می‌کنند، سازمان به عملکرد بهتری دست می‌یابد. تعیین اهداف جسورانه با استفاده از الگوهای عملکردی داخلی و بیرونی، سازمان را به تفکر متفاوت و الهام‌بخش وادار می‌کند و باعث می‌شود سازمان فراتر از افزایش عادی تعیین‌شده در بودجه‌ریزی سالانه یا تدوین راهبرد عمل کند. پس از تدوین این اهداف، می‌توان آن‌ها را از طریق جلسات عمومی کارکنان، جلسات رهبران ارشد سازمان و سامانه‌های پیام‌رسانی به طور گسترده و شفاف در سراسر سازمان به اشتراک گذاشت تا پذیرش و ترجمه آن‌ها به الگوهای شفاف و سنجش‌پذیر کاری کارکنان امکان‌پذیر شود.

۲) سبدی متوازن از راهکارهای عملی. اهداف بلندپروازانه، راهنمای تغییر خواهد بود و بهترین برنامه تحول، فرصت‌های شناسایی و اجرای اقدامات مناسب برای بهبود واقعی عملکرد را برای کارکنان سازمان ایجاد می‌کند. راهکارهای عملی و اولویت‌بندی‌شده دستیابی به اهداف را امکان‌پذیر می‌سازد. مالک هر راهکار متولی اصلی اجرای آن خواهد بود و رهبران ارشد مسئولیت پشتیبانی و مربی‌گری مالکان راهکارها و رفع موانع اجرایی را بر عهده دارند.

۳) «موتور» اجرایی. رهبران می‌توانند برای بازنگری عملکرد و نتایج و هدایت پیشرفت اقدامات، جلسه‌های منظم هفتگی یا ماهانه را برگزار کنند. این موتور، کانالی برای مطرح کردن مسائل کلیدی تیم‌ها، شناسایی مشکلات اصلی و گفتگوی دوجانبه با رهبران فراهم می‌کند. موفق‌ترین سازمان‌ها آن‌هایی هستند که این جلسه‌ها را به طور منظم و با تمرکز روی بررسی دستیابی تیم به اهداف تعیین‌شده، تعیین اقدامات لازم برای حرکت سریع‌تر و افزایش اثربخشی و شناسایی و رفع موانع موجود برگزار می‌کنند.

۴) دفتر یا تیم تحول. رهبران دولتی می‌توانند به منظور ایجاد مسئولیت‌پذیری و تضمین دستیابی مالکان راهکارها به اهداف تعیین‌شده، «معاون تحول» منصوب کنند و «دفتر تحول» ایجاد کنند. تیم تحولی که زیرنظر رهبر سازمان فعالیت می‌کند، می‌تواند ضمن ایجاد مسئولیت‌پذیری، موانع سازمانی پیش روی رهبران را نیز کاهش دهد. معمولاً بدون ایجاد تیم و دفتر تحول، منابع کافی به برنامه تحول تخصیص نمی‌یابد.

تمرکز دقیق روی سلامت سازمانی

چالش‌های سازمانی در دولت، بسیار زیاد و متنوع است، به‌ویژه در سازمان‌های دولتی بزرگ. معمولاً با تغییر جناح‌های سیاسی، رهبران دولتی نیز تغییر می‌کنند. همچنین، ارائه‌دهندگان خدمات دولتی بیشتر نگران‌اند به دلیل شکست در اجرای برنامه‌ها توبیخ شوند تا اینکه به واسطه نوآوری، تشویق شوند. درنتیجه فرهنگ غالب در سازمان‌های دولتی، خطرگریزی است، نه خطرپذیری. جذب و حفظ استعدادها در سازمان‌های دولتی بسیار دشوار و زمان‌بر است و به همین دلیل بخش دولتی معمولاً برای متقاضیان بالقوه جذابیتی ندارد. به علاوه، رهبران اغلب به جای تیم‌سازی از صفر، به تیم‌های منسوب به خود تکیه می‌کنند. بنابراین، ایجاد تغییرات ساختاری برای هدایت تغییر فرهنگی تقریباً ناممکن است.

ازاین‌رو، شناسایی و مواجهه با چالش‌های سازمانی از ابتدای امر بسیار مهم و حیاتی است. شاخص سلامت سازمانی مکنزی نشان می‌دهد بازده حقوق صاحبان سهام، در شرکت‌های خصوصی سه برابر بیشتر از همتایان دولتی آن‌ها است. شاخص سلامت سازمانی در بیش از ۸۲ درصد سازمان‌های بخش دولتی کمتر از میانگین کل سازمان‌ها (دولتی و خصوصی) است که نشان‌دهنده چالش‌هایی بزرگ در حوزه فرهنگ، هماهنگی و توانمندی‌ها است.

سازمان‌های دولتی سالم‌تر، بهتر و سریع‌تر می‌توانند خود را با نیازهای شهروندان تطبیق دهند و خدمات به موقع و کارآمد را به آنان ارائه کنند. رهبران ارشد، تیم تحول و رهبران تحول می‌توانند با اقدامات کلیدی زیر، تمرکز روی سلامت کلی سازمان را افزایش دهند. همچنین این اقدامات به ایجاد ذهنیت تحول مستمر در فرهنگ سازان و بسیج رهبران برای ایجاد سازمان سالم‌تر کمک می‌کند.

۱) تعیین خط مبنا. رهبران می‌توانند با تعریف وضعیت کنونی سلامت سازمان، پیشرفت در شاخص سلامت سازمانی را اندازه‌گیری و ردیابی کنند. این خط مبنا می‌تواند شامل ابعادی مانند جهت‌گیری، مسئولیت‌پذیری، رهبری، انگیزش، توانمندی‌ها، فرهنگ و نوآوری باشد که رهبران می‌توانند برای پایش پیشرفت در طول سال ردیابی کنند. در صورتی که مبنایی برای سنجش مشخص نشود، نمی‌توان تعیین کرد که آیا اقدامات انجام‌شده تأثیر مثبت بر سلامت سازمان داشته است یا خیر.

۲) اعلام تعهد واقعی رهبر ارشد سازمان. رهبر ارشد رویکرد سازمان نسبت به سلامت سازمانی را تعیین می‌کند و توجه به سلامت سازمانی را یکی از جنبه‌های اصلی بهبود عملکرد سازمان می‌داند. رهبرانی می‌توانند از روش‌های مختلفی مانند حضور در سالن‌های اجتماعات سازمان، ایمیل‌های کارکنان و ارسال پیام در سازمانه‌های سازمانی برای نشان دادن تعهد خود به اهداف بلندپروازانه استفاده کنند. رهبران ارشد نیز می‌توانند با گفتگو درباره پایبندی شخصی خود به اهداف سازمان، تعهد خود را نشان دهند. این اقدامات نه تنها تعهد رهبران به تحول را نشان می‌دهد، بلکه الهام‌بخش کارکنان برای ایمان و پایبندی به تحول سازمان است.

۳) شفافیت درباره تغییرات مدنظر سازمان «از ـ به» در فرهنگ سازمانی. برای مثال، رهبران می‌توانند بگویند «سازمان می‌خواهد رویکرد خود را از تمرکز درونی به تمرکز بیرونی، از انفعالی به پیش‌دستانه یا از مدیریت خرد به تفویض اختیار تغییر دهد.» شفافیت درباره تغییرات رفتاری مدنظر سازمان باعث می‌شود کارکنان رفتار مطلوب را درک، اجرا و تقویت کنند.

۴) در نظر گرفتن سلامت سازمانی در راهکارهای عملکردی. رهبران هنگام آغاز اجرای راهکارهای عملکردی باید جنبه‌های سلامت سازمانی را در این راهکارها در نظر بگیرند. برای مثال، اگر راهکار روی بهبود فرایند متمرکز شده است، رهبران می‌توانند پیمایش دو هفته‌ای سلامت تیم را با این پرسش‌ها انجام دهند: آیا تعادل کار و زندگی کارکنان پایدار است؟ آیا تیم انگیزه کافی دارد؟ علاوه بر بهبود فرایند و کارایی، چه بهبودهایی در فرهنگ سازمانی می‌توان ایجاد کرد؟

۵) توانمندسازی منسجم در سطوح مختلف کارکنان. این رویکرد می‌تواند ضمن ایجاد مهارت‌های مدیریت و اجرای تغییر در افراد درگیر در برنامه تحول، توانمندی‌های جدیدی مانند توانمندی‌های دیجیتال، تجربه مشتری و تدارکات را در افراد ایجاد کند یا بهبود دهد. کارکنان ممکن است اهداف بلندپروازانه را پذیرفته باشند، اما مهارت‌های لازم برای اجرای آن‌ها را نداشته باشند. برگزاری کارگاه‌ها، دوره‌های آموزشی برخط و اجرای آزمایشی می‌تواند ضمن کمک به کارکنان در یادگیری و تمرین مهارت‌ها در محیطی باز، فرصت کسب تجربه‌ای جدید را برای آن‌ها فراهم کند.

منبع:

Blackburn S., Harrington T., Vidler A., Weddle B. (2021). Government transformations in times of extraordinary change: Key considerations for public-sector leaders. McKinsey & Company

۱) اصلاح نظام‌های آموزشی

دولت‌ها می‌توانند در راستای تمرکز قوی بر توسعه مهارت‌های بنیادین، اقدام به بازنگری و به‌روزرسانی برنامه‌های تحصیلی کنند. با توجه به اینکه همبستگی چندانی بین مهارت‌های خود رهبری و بین فردی و سطح بالاتر آموزش وجود ندارد، تمرکز روی این مهارت‌های نرم در بازنگری نظام‌های آموزشی می‌تواند مناسب باشد. راهکارهای توسعه و ارزیابی مهارت‌های مختلف با یکدیگر متفاوت است. ازاین‌رو، باید پس از بررسی سطح پیشرفت و مهارت قابل دستیابی در سنین مختلف برای هریک از مهارت‌های بنیادین موجود در برنامه‌های تحصیلی، راهبردهای توسعه‌ای و مدل‌های ارزیابی مناسب طراحی و آزموده شود. به علاوه، دولت‌ها باید با راه‌اندازی نهادهایی برای پژوهش و نوآوری در زمینه آموزش، ضمن تأمین مالی پژوهش‌های مرتبط، دسترسی پژوهشگران به مدارس برای آزمودن راه‌حل‌های نوآورانه و ایجاد روش‌های مناسب برای توسعه هر یک از مهارت‌های بنیادین را تسهیل کنند. همچنین دولت می‌تواند داده‌ها و بینش حاصل از آن‌ها را در دسترس پژوهشگران و معلمان بخش خصوصی قرار دهد.

۲) اصلاح نظام‌های آموزش بزرگسالان

بسیاری از افراد جامعه دیگر در نظام‌های آموزشی ملی نیستند و از سوی دیگر، سطح مهارت‌های دیجیتال (که شانس دستیابی به درآمد بیشتر را ارتقا می‌دهد) در میان بزرگسالانی که نظام آموزشی را ترک کرده‌اند، کمتر از جوانان مشغول به تحصیل است. بنابراین، ارتقای مهارت‌های بنیادین، نیازمند آموزش مستمر بزرگسالان است.

برنامه‌های آموزشی بزرگسالان نیز متناسب با مهارت‌های بنیادین باید تغییر کند. برای مثال، مهارت‌های خود رهبری نقش فراوانی در اشتغال بزرگسالان دارد، درحالی‌که این مهارت‌ها چندان در برنامه‌های آموزشی بزرگسالان پوشش داده نمی‌شود. پیمایش مکنزی نشان می‌دهد دوره‌های آموزش «مهارت‌های دستیابی به اهداف» یا «خودآگاهی و مدیریت بر خود»، ۲۰ بار کمتر از «مهارت‌های ارتباطی» در برنامه‌های آموزشی بزرگسالان در نظر گرفته می‌شود. اما با توجه به موج بیکاری ناشی از همه‌گیری کرونا، دولت‌ها باید هر چه سریع‌تر این شکاف مهارتی را برطرف کنند. برخی اقدامات ویژه در این راستا به شرح زیر است:

• ایجاد یکپارچه‌سازهای برنامه‌های آموزشی مبتنی بر هوش‌مصنوعی، به منظور جذب فراگیران بزرگسال و تشویق به یادگیری مادام‌العمر. الگوریتم‌های هوش مصنوعی می‌تواند کاربران را در زمینه نیازمندی‌های ارتقای مهارت برای شغل جدید راهنمایی کند و فهرستی از برنامه‌های آموزشی مناسب به آن‌ها ارائه کند. دولت‌ها به منظور توسعه الگوریتم‌های دقیق، به جمع‌آوری و سازمان‌دهی داده‌های مربوط به تقاضای بازار کار و مهارت‌ها و نیز داده‌های مربوط به برنامه‌های آموزشی نیاز خواهند داشت.
• ایجاد نظام ارائه گواهینامه مبتنی بر مهارت. گواهینامه‌های شغلی، با ظهور مشاغل جدیدی که به مهارت‌های جدید نیاز دارد، به سرعت منسوخ می‌شود. ازاین‌رو، اعتبارسنجی مبتنی بر مهارت، تناسب بیشتری با نیازهای کارفرمایان دارد. نهادهای آموزشی می‌توانند برنامه‌هایی را توسعه دهند که مهارت‌های عملی و مهارت‌های بنیادین لازم برای انجام شغلی خاص را پوشش می‌دهد و هم‌زمان با تحول مشاغل، مهارت‌های مرتبط را حذف یا اضافه کنند. برخی شرکت‌های نوآفرین فعال در حوزه هوش مصنوعی، الگوریتم‌هایی را توسعه داده‌اند که می‌تواند مهارت‌های لازم برای مشاغل مختلف را شناسایی و به‌روزرسانی کند. دولت‌ها می‌توانند از این الگوریتم‌ها برای ایجاد نظام پویای ارائه گواهینامه مبتنی بر مهارت استفاده کنند.
• تأمین مالی برنامه‌های مشوق تمرکز بیشتر روی مهارت‌های بنیادین. برخی دولت‌ها کمک هزینه‌های یادگیری مادام‌العمر به شهروندان خود ارائه می‌کنند و شهروندان می‌توانند در برنامه‌های آموزشی ملی ثبت‌نام کنند. دولت‌ها می‌توانند به منظور کمک به آماده‌سازی شهروندان برای دنیای کاری آینده، منابع مالی خود را به سمت برنامه‌هایی هدایت کنند که دربردارنده توسعه مهارت‌های بنیادینِ منجر به اشتغال است.

۳) تضمین مقرون‌به‌صرفه بودن آموزش مادام‌العمر

بسیاری از کودکان سراسر جهان به آموزش ابتدایی و راهنمایی دسترسی دارند، اما همه این آموزش‌ها باکیفیت نیست و آموزش ابتدایی (بهترین زمان برای توسعه ذهنیت و نگرشی خاص) در بسیاری از کشورها مقرون‌به‌صرفه نیست. به علاوه، کشورهای اندکی نظام مناسب برای دسترسی مقرون‌به‌صرفه به آموزش باکیفیت بزرگسالان را ایجاد کرده‌اند.

ازاین‌رو، همان‌طور که انقلاب صنعتی قرن نوزدهم پیشران گسترش دسترسی به آموزش بود، انقلاب فناورانه کنونی نیز باید پیشران گسترش بیشتر آموزش برای تضمین دسترسی فراگیر، باکیفیت و مقرون‌به‌صرفه به آموزش از کودکی تا بازنشستگی باشد و تضمین کند که برنامه‌های آموزشی دربردارنده توسعه مهارت‌های بنیادینی است که شهروندان را برای فعالیت در محیط‌های کاری آینده آماده می‌کند.

منبع: Dondi M., Klier J., Panier F., Schubert J. (2021). Defining the skills citizens will need in the future world of work

فناوری‌های هوش مصنوعی و دیجیتال، محیط کار را تغییر می‌دهد و نیروی کار امروز باید مهارت‌های جدیدی بیاموزد و خود را با موقعیت‌های شغلی نوظهور تطابق دهد. از سوی دیگر، بحران کووید ۱۹ این روند تغییر را شتاب بخشیده است. گروه مکنزی با هدف شناسایی مهارت‌های کاری لازم برای آینده اقدام به بررسی مشاغلی کرده است که از بین خواهد رفت و مشاغلی که به واسطه توسعه خودکارسازی، هوش مصنوعی و روباتیک ظهور خواهد کرد. با توجه به نتایج این بررسی، نیاز به مهارت‌های دستی و فیزیکی و نیز مهارت‌های شناختی پایه‌ای کاهش می‌یابد و تقاضا برای مهارت‌های فناورانه، اجتماعی و احساسی و مهارت‌های شناختی پیشرفته افزایش خواهد یافت. بنابراین، دولت‌ها باید با شناسایی دقیق مهارت‌های ضروری، به شهروندان خود در توسعه این مهارت‌ها کمک کنند.

در پژوهش مکنزی، ابتدا ۴ دسته مهارت کلی شناسایی شده است: شناختی، دیجیتال، بین‌فردی و خودرهبری. سپس در سطح دوم ۱۳ گروه مهارت در این دسته‌های کلی تعیین شده است. در نهایت، ۵۶ مهارت بنیادین (ترکیبی از «مهارت» و «نگرش») در این ۱۳ گروه شناسایی شده است.

۵۶ مهارت بنیادین در محیط‌های کاری آینده

تقویت این ۵۶ مهارت به افزایش احتمال اشتغال، درآمد و رضایت شغلی منجر خواهد شد و افراد با توسعه این مهارت‌ها می‌توانند معیارهای زیر را برآورده کنند:

• ایجاد ارزش‌افزوده‌ای فراتر از سامانه‌های خودکار و دستگاه‌های هوشمند
• فعالیت در محیط دیجیتال
• تطابق مستمر با روش‌های کاری جدید و مشاغل جدید

منبع: Dondi M., Klier J., Panier F., Schubert J. (2021). Defining the skills citizens will need in the future world of work

ازاین‌رو، در مقاله حاضر با توجه به پژوهش انجام‌شده با مشارکت بیش از ۵۰۰ مدیر ارشد در هشت صنعت، آموزه‌های حاصل از دوران دورکاری کرونایی برای بازگشت موفق به محیط کار ارائه شده است.

چهار آموزه دورکاری

حدود ۵۰ درصد شرکت‌های بررسی‌شده، در دوره دورکاری شاهد ارتقای عملکرد بوده‌اند و ۵۰ درصد باقی‌مانده بدون تغییر یا همراه با افت عملکرد بوده‌اند. آمار مشابهی در حوزه سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری، بهره‌وری فردی، بهره‌وری تیمی یا سایر سنجه‌های عملکردی مشاهده می‌شود. در این مقاله شرکت‌هایی که عملکرد آن‌ها بهبود یافته است «سازمان‌های تاب‌آور» نامیده می‌شوند و سایر شرکت‌ها «غیر تاب‌آور». در ادامه چهار آموزه مهم از رفتار و عملکرد سازمان‌های تاب‌آور برای سایر سازمان‌ها ارائه می‌شود.

۱) رهبران سازمان‌های تاب‌آور زمان بسیار زیادی را صرف تدوین اهداف کلان و شفاف‌سازی راهبرد برای سازمان خود کرده‌اند

در طول دوران کرونا، رهبران کسب‌وکار از طریق تشریح الزامات راهبردی یا شکست دقیق مسائلی که تیم‌ها باید حل کنند، تلاش فراوانی برای ارائه شفاف رهنمودهای سازمانی کرده‌اند. در سازمان‌های تاب‌آور، رهبران تلاش خود برای ایجاد این شفافیت را حدود ۸۰ درصد افزایش داده‌اند، در حالی که سایر سازمان‌ها تنها ۴۰ درصد بیشتر تلاش کرده‌اند. بدون ایجاد شفافیت کافی درباره اهداف کلان و راهبردهای بنگاه توسط رهبران، مدیران سطوح پایین‌تر، که اختیار تصمیم‌گیری دارند، تصمیمات درستی اتخاذ نخواهند کرد.

۲) در سازمان‌های تاب‌آور، تیم‌های کوچک و فراواحدی روی نتایج متمرکز شده‌اند و قدرت اتخاذ تصمیمات تأثیرگذار را داشته‌اند

سازمان‌های تاب‌آور و غیر تاب‌آور در طول دوران کرونا اتکای خود به شبکه تیم‌های کوچک، قدرتمند و فراواحدی را به ترتیب ۶۱ درصد و ۲۹ درصد افزایش داده‌اند. تاب‌آوران، با افزایش کیفیت و کمیت رویدادهای تیم‌سازی، روی انسجام تیمی سرمایه‌گذاری کرده‌اند و همچنین با ارائه آموزش‌های رهبری به رهبران تیم‌ها، از سبک مدیریتی مبتنی بر تفویض اختیار حمایت کرده‌اند. در این سازمان‌ها، تیم‌ها روی «نتایج» تمرکز کرده‌اند، نه روی «فرایند»؛ یعنی حرکت از مدیریت مبتنی بر ورودی به مدیریت مبتنی بر نتیجه.

۳) رهبران سازمان‌های تاب‌آور زمان بیشتری را صرف مربی‌گری و تقدیر از کارکنان کرده‌اند

تقریباً نیمی از سازمان‌های تاب‌آور سرمایه‌گذاری روی مربی‌گری را افزایش داده‌اند، در حالی که ۶۰ درصد روی تقدیر رهبران از کارکنان تمرکز کرده‌اند. آن‌ها، به منظور تسریع تصمیم‌گیری، مدیران ارشد را به سمت نقش‌های هدف‌گذاری، تصمیم‌گیری و مربی‌گری سوق داده‌اند. اما اغلب سازمان‌های غیرتاب‌آور، افزایشی در سرمایه‌گذاری روی این حوزه‌ها نداشته‌اند. همچنین ۷۳ درصد سازمان‌های تاب‌آور، تعاملات خرد (جلسات کمتر از ۱۵ دقیقه که به اقدام یا تصمیمی مشخص منجر می‌شود) را افزایش داده‌اند.

۴) احتمال جذب و پذیرش فناوری‌های جدید همکاری در سازمان‌های تاب‌آور بسیار بسیار بیشتر است

به‌کارگیری سریع فناوری‌های جدید همکاری در عملیات، یکی از عناصر ضروری موفقیت شرکت‌ها است. حدود ۶۰ درصد مدیران سازمان‌های تاب‌آور معتقدند سازمان آن‌ها پذیرش فناوری‌های همکاری را تسهیل کرده است، در حالی که تنها ۲۵ درصد سازمان‌های غیرتاب‌آور چنین وضعیتی دارند. کمتر از ۱۵ درصد سازمان‌های تاب‌آور معتقدند جذب فناوری جدید دشوار است، اما ۳۰ درصد سازمان‌های غیر تاب‌آور در این حوزه با چالش مواجه بوده‌اند.

بازگشت به محیط کار با پتانسیل بازانگاری روش انجام کارها همراه است، اما ساده نیست. در طول دوران همه‌گیری، سازمان‌های تاب‌آور از طریق ارتباطات شفاف، اتکا به تیم‌های فراواحدی و متمرکز روی نتیجه به جای ورودی، مربی‌گری مناسب، قدردانی از موفقیت‌های کارکنان و پذیرش فناوری‌های جدید همکاری به برتری نسبت به دیگر سازمان‌ها دست یافته‌اند. این راهکارها، سوخت لازم برای ارتقای بهره‌وری سازمان‌ها در آینده را تأمین می‌کند.

منبع:

De Smet A., Mysore M., Reich A., Sternfels B. (2021). Return as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyond

کووید ۱۹، بسیاری از مصرف‌کنندگان را به فکر انداخته است که پس از اتمام کرونا از حمل‌ونقل عمومی استفاده کنند یا از خودروهای شخصی خود. بر اساس تحقیقات گروه مشاوران بوستون (BCG)، ۸ درصد از مصرف‌کنندگان اروپایی اظهار داشته‌اند که با توجه به شیوع کرونا، احتمال خرید خودروی شخصی بیشتر است. این رقم در آمریکا ۱۶ درصد و در چین ۶۰ درصد است. آیا این احساسات به موجی جهانی در خرید وسایل نقلیه منجر خواهد شد؟ این مسئله تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا خریداران می‌توانند بر میل خود نسبت به بازدید از نمایندگی‌ها غلبه کنند یا خیر؟ همچنین بسیاری از خریداران تمایلی به مذاکرات رودررو، شرکت در جلسات دفاتر امور مالی یا امضای اسناد کاغذی ندارند و همه اینها بخشی از فرآیند خرید خودرو است.

گرچه تجارت الکترونیک می‌تواند همه این نگرانی‌ها را برطرف کند، اما در حال حاضر درصد کمی از خودروها به صورت آنلاین خریداری می‌شود و اکثر خریداران خودرو ترجیح می‌دهند قبل از خرید، خودرو را ببینند، لمس کنند و تست رانندگی با خودرو را شخصاً انجام دهند.

حدود دو دهه پیش، تجارت الکترونیک به سختی در صنایعی چون مبلمان و لوازم خانگی نفوذ پیدا کرده بود. اما پس از چند سال، مصرف‌کنندگان به راحتی از خرید آنلاین اقلام کوچک نظیر کتاب به سمت کالاهای بزرگ نظیر لوازم خانگی روی آوردند و به نظر می‌رسد بازار خودرو نیز با گذر زمان تحت تأثیر تجارت آنلاین قرار بگیرد.

فروش سایر کالاهای بادوام نشان می‌دهد که چگونه تغییر اولویت مصرف‌کننده می‌تواند خرید آنلاین خودرو را تحت تأثیر قرار دهد. (شکل شماره ۱)

البته، در بازار خودرو بین دو بخش خودروهای نو و دست دوم تفاوت فراوانی وجود دارد. خودروهای دست دوم در گذار به سوی فروش آنلاین، جلوتر از خودروهای نو است و یکی از دلایل آن عدم نیاز به هماهنگی خودروساز و نمایندگی‌ها در این زمینه است. همچنین خودروهای دست دوم ریسک استهلاک کمتری دارد و می‌توان در فروش آنلاین آن‌ها، روش‌هایی چون بازگشت پس از هفت روز را اجرایی کرد.

طبق پیش‌بینی BCG، خرید آنلاین خودروی صفر در آمریکا، که دربردارنده صورت حساب و پرداخت اینترنتی نیز هست، در سال ۲۰۲۵ حدود ۵ تا ۷ درصد و در سال ۲۰۳۵  بیش از ۳۳ درصد کل فروش خودروی صفر را تشکیل می‌دهد. با توجه به اینکه سهم «تولید سفارشی» خودرو در اروپا بیشتر از آمریکا است، انتظار می‌رود رشد معامله آنلاین در اروپا کمی سریع‌تر از آمریکا باشد. همچنین به نظر می‌رسد در این بازه زمانی چین سریع‌ترین نرخ رشد فروش خودروی صفر را تجربه کند؛ به گونه‌ای که در سال ۲۰۲۵ حدود ۱۰ درصد از خودروهای جدصفرید و در سال ۲۰۳۵ معادل ۴۳ درصد از فروش خودروهای صفر به صورت الکترونیک باشد.

حرکت به سمت تجارت آنلاین، فرصتی را برای خودروسازان و نمایندگی‌ها فراهم می‌آورد تا اطلاعات بیشتری را جمع‌آوری کنند و درک بهتری از رفتار مصرف‌کنندگان داشته باشند. برای مثال خودروسازان می‌توانند با ردیابی رفتار مشتریان در فرآیند خرید، از کارایی مشوق‌ها و سیاست‌های بازاریابی خود مطلع شوند یا متوجه شوند مشتری در کدام مرحله از خرید به سراغ رقبا می‌رود.

رشد فروش آنلاین به همکاری بهتر خودروسازان و نمایندگی‌های فروش نیاز دارد. در یک مدل مناسب خرید و فروش آنلاین، مصرف‌کنندگان تحقیقات خود را به صورت آنلاین انجام می‌دهند و به سادگی مشخصات خودرو و قیمت برندها رو مقایسه می‌کنند. مشتری پس از انتخاب نوع خودرو و برند، توسط سیستم یکپارچه فروش آنلاین، مراحلی چون انتخاب نهایی خودرو تا تأمین مالی و تحویل را طی می‌کند.

بازیگران فعال در فروش خودروهای دست دوم گام‌های بلندی در زمینه فروش الکترونیک برداشته‌اند، اما همچنان در کسب‌وکار فروش خودروهای صفر فرصت بیشتری وجود دارد. خودروسازان برای توسعه فروش آنلاین باید ۵ قابلیت کلیدی را در خود ایجاد کنند:

۱) شفاف‌سازی فرایند خرید

۲) ایجاد قابلیت جست‌وجو در موجودی خودروهای شرکت

۳) قیمت‌گذاری دقیق خودروها

۴) ایجاد طرح‌های انعطاف‌پذیر برای تست و بازگرداندن خودرو

۵) تسهیل تأمین مالی و پرداخت آنلاین

منبع: Lellouche Tordjman Karen, et. Al., 2020, Will Consumers Finally Be Able to Buy New Cars Online?, [Internet], Avilable at: yun.ir/8a2zff

شرکت‌های تأمین مالی وابسته به خودروسازان، تأمین مالی حدود ۳۱ درصد از کل خودروها و ۶۱ درصد از خودروهای جديد را انجام می‌دهند و نرخ بهره صفر یا اندک و شرايط مالی مناسبی را در اختیار مشتريان با امتیاز اعتباری بالا قرار می‌دهند. همچنین اهمیت آن‌ها به صورت روزافزونی افزایش یافته و سهم آن‌ها در بازار تأمین مالی خودرو روندی صعودی دارد (بازار آمریکا).

در حال حاضر بخش عمده فعالیت این شرکت‌ها، دارایی‌محور (ارائه وام خرید خودرو / قراردادهای لیزینگ) است و سهم اندکی از آن به خدمات اختصاص دارد. اما برآورد می‌شود با توجه به دیجیتال‌سازی، برخط‌شدن کانال‌های فروش و سایر تحولات صنعت تأمین مالی، این صنعت تا سال ۲۰۳۰ تمرکز اصلی خود را بر بخش خدمات قرار دهد. چنانچه در شکل مشاهده می‌شود بخش خدمات، شامل حمل‌ونقل، بیمه، خدمات مرتبط با خودروهای متصل، خدمات جابجایی، پرداخت، شارژ و پارکینگ است.

منابع:

Becker Frank, et al., 2018, “Future of captive, what will be the core businesses for automotive captives in 2030?”, Deloitte Center for the long view

Zabritski Melinda, 2020, “AUTOMOTIVE INDUSTRY INSIGHTS; Finance Market Report Q4 2020”, Experian Publlic