رئیس‏‌جمهور تازه‏‌منتخب شیلی، سباستین پینرا، با فاصله کمی از زمین‌‏لرزه آغاز به کار کرد. او به‏‌سرعت وزرای کابینه خود را بسیج ‏کرد تا برای درمان مجروحان، تدفین جان‌‏باختگان، تعمیر بیمارستان‏‌ها و بازسازی خانه‏‌ها کمک ‏کنند. او به وزرایش دستور داد بناهای تخریب‏‌شده را کاملاً بازسازی کنند و پی‏‌ریزی آن‏‌ها را در مدت زمان مقرر انجام دهند. البته او راهنمایی‌های لازم را هم برای چگونگی انجام کارها ارائه داد، سپس آنجا را ترک‏ کرد و به تیم خود برای توسعه، انجام و اجرای طرح‌‏ها و برنامه‏‌های ویژه اعتماد کرد.

اقدامات پینرا پس از زمین‌‏لرزه برای ناظران و شاهدان معمولی ممکن است غیرمعمولی به‏ نظر رسد، زیرا نشان‌دهنده سطحی از اعتماد بود که در بیشتر سازمان‏‌ها غیرعادی است. اما هنگامی که زمان محدود و ریسک زیاد است، رهبران کارآمد به افراد وکالت می‏‌دهند تا تخصص‏‌های خود را برای حل مسائل و نیل به اهداف به‏‌کار گیرند. همچنین آن‌ها به مدیران سطوح مختلف این امکان را می‌دهند که همچون سازمان‏‌های کوچک و متوسط فکر کنند و با میزان بالایی از اختیارات، تصمیم‏‌گیری کنند.

چندین روز پس از زمین‏‌لرزه، پینرا متوجه شد برای توسعه طرح‏‌های ویژه و پیچیده تعمیراتی، نه زمانی دارد و نه راهی، در نتیجه وزرای متخصص کابینه خود را برای کار بسیج ‏کرد. برای مثال، اصرار داشت وزیر آموزش ترتیبی دهد تا تمام دانش‌آموزان کشور در عرض شش هفته به مدرسه بازگردند. این در حالی بود که یک سوم مدارس شیلی تخریب شده بود یا به شدت آسیب دیده بود و یک میلیون دانش‌آموز آنجا را ترک‏ کرده بودند و هیچ‏‌گونه امکاناتی در اختیار نداشتند.

اما شش هفته بعد، طبق برنامه‌‏ریزی، وزیر آموزش، تمام آن دانش‌آموزان را برای بازگشت به کلاس‌ها، سازماندهی ‏کرد: عده‌‏ای در کلاس‌های سنتی و بقیه در مراکز اجتماعی، خانه‌های شخصی یا حتی در اتوبوس‌‏های مدرسه. وزیر توضیح داد: «در زمان‏‌های ضروری و حیاتی، باید خلاق باشیم.»

پینرا با وزیر اقتصاد خود برای بازگشت اقتصاد به مسیر قبلی، یک سال کار کرد. زمانی‏ که اقتصاد دنیا در بحران مالی بود، برنامه‌‏ای را برای دستیابی به نرخ رشد سالیانه ۶ درصد طراحی ‏کرد. او برای انجام این کار، مسیر بودجه را تغییر داد، پروژه‏‌های عمومی را معوق کرد، درآمدهای خصوصی را بسیج کرد و از طریق ریاست جمهوری دستور داد که از تأمین بدهی‌های مالی با مقیاس بزرگ اجتناب شود.

نوع و نحوه رهبری راهبردی در بازسازی عواقب زمین‌لرزه‏ شیلی، دو مفهوم عملیاتی را نشان می‌‏دهد: اولین مفهوم «انتقال نیت راهبردی» است که به رهبران امکان تعیین جهت و تعریف شفاف اهداف کلان را می‌دهد. رهبران از کنترل‏ کردن جزئی اعمال و اهداف خاص، خودداری می‏‌کنند، اما همچنان افراد زیرمجموعه خود را پاسخگو می‏‌دانند.

نیت راهبردی رئیس جمهور شیلی، با بهبود فوری کشورش متوقف نشد. او همچنین اصرار داشت وزرایش بلندمدت فکر کنند و با ایجاد سامانه‌های هشدار زودهنگام، ساختمان‏‌هایی با انعطاف بیشتر و موانع بهتر در برابر سونامی، بازگشت ملی کشور را به جایگاهی بالاتر از زمان قبل از زمین‌‏لرزه امکان‌پذیر کنند. رئیس جمهور شیلی، راهبردی جامع را برای توسعه ملی کشورش تدوین و اجرا کرد. از وزرایش خواست تا برای ساختن کشور قوی‌تر در برابر فجایع و حوادث آینده تمهیدی بیاندیشند. نتایج این سرمایه‏‌گذاری ۴ سال بعد آشکار شد: وقتی زمین‏‌لرزه قوی دیگری به شدت ۸٫۲ ریشتر شیلی را تکان داد، اما حداقل خرابی و مرگ‌ومیر را به دنبال داشت. نیویورک‌‏تایمز به نقل از یک مقام رسمی شیلی گزارش کرد: «زلزله ۲۰۱۰ یک فرصت بزرگ یادگیری برای ما فراهم‏ کرد.»

بااینکه رئیس‏‌جمهور، اجرای اولین برنامه گسترده و جامعی را که تهیه کرده بود به میزان زیادی به زیردستانش واگذارکرد، اما مسئولیت پاسخ‏گویی‏‌اش متوقف نشد. او همچون یک کارفرما وزاری کابینه خود را به پاسخ‏گویی واداشت. او اصرار داشت آن‌ها گزینه‏‌هایی مبتنی بر شواهد ارائه دهند و بر اساس داده‏‌ها و اطلاعات تصمیم بگیرند. البته این سبک رهبری تنها زمانی اجرایی است که در تمام سازمان، مدیران توانمند وجود داشته ‏باشد: نیت راهبردی یک کشور یا سازمان، تنها به واسطه سطوح رهبری چندگانه، قابل اجرا است نه فقط در رده بالا. بنابراین دومین مفهوم عملیاتی، یعنی «رهبری سطح‌بندی‌شده» تضمین می‌‏کند که مدیران سطوح مختلف می‌توانند راهبرد را اجرا کنند.

پس از انتقال نیت راهبردی، به‏‌وسیله رهبر ارشد سازمان، رده‌‏های بعدی، مسئول انتقال همان پیام به رده‌‏های پایین‏تر تا رده زیردستان هستند. نیت راهبردی به صورت آبشاری در سازمان منتقل می‏‌شود. بدین‏ ترتیب هر سطح نیاز دارد تغییرات موردنیاز در رده خود را هدایت کند. از آنجاکه این مدل رهبری، محدود به رأس سازمان نمی‏‌شود، همکاری عمودی میان سطوح مختلف، حیاتی است. نیت در بالاترین رده سلسله‏‌مراتب باید صادقانه منتقل شود، در مراتب متوالی پایین‌‏تر به صورت سرسختانه اجرا شود و مدیران هر سطح باید برای رسیدن به هدف کلان مدنظر رهبر، شانه به شانه هم کار کنند.

پینرا به توانایی افرادش برای انجام کارها اعتماد داشت و این اعتماد کلید موفقیت است. او وزرای کابینه‌‏اش را با توجه به سوابق عالی رهبری و بدون درنظرگرفتن تجربیات سیاسی انتخاب کرد.

در صنایع مختلف نیز شاهد شرکت‌هایی هستیم که در زمان بحران، کارهای مشابهی انجام می‏‌دهند. دو مثال در صنعت خودروسازی را درنظر بگیرید: کارلوس گوسن در نیسان، زمانی که در معرض فاجعه نابودی مالی قرار گرفت و آلن مولالی در فورد که در زمان بحران مالی و کاهش ارزش شرکت در برابر رقبای امریکایی‌‏اش، شرکت را بازسازی کرد. هر دوی این مدیران اجرایی، هدفشان را تعیین کردند، برای دستیابی به این هدف، کادری را از میان سطوح مختلف شرکت تشکیل دادند و همه آن‌ها را مسئول و پاسخ‏گوی نتایج کردند.

شرکت‌ها باید در برابر بحران، رهبری صحیحی اعمال کنند. اما اگر مجبور به اجرای این سبک رهبری راهبردی نباشید، چه می‌کنید؟ چه می‏‌شود اگر اعطای قدرت و اختیار به کارکنان سازمان، رویه جاری سازمان باشد و بتوانید به کارکنان آزادی عمل کافی بدهید تا خود را مالک برنامه‌های مرتبط در شرکت بدانند و با روش خاص خود در اجرای برنامه‌ها مشارکت کنند؟ پس، برای یادگیری رهبری اثربخش، لازم نیست منتظر بحران بمانید. رهبران شرکت‌ها، همیشه به دنبال راهی برای جست‌وجوی بهترین و جدیدترین راهکارها در مدیریت هستند، اما جواب می‏‌تواند فقط این باشد: مدیریت کمتر و اعتماد بیشتر.

منبع: Useem Michael, Singh Harbir, 2018, The Best Management Is Less Management, strategy+business