گروه مکینزی در سال ۲۰۱۷ در مقاله‌ای با عنوان «راهنمای مدیرعامل برای رقابت از طریق منابع انسانی سازمان» به چهار حوزۀ تمرکز کسب‌وکارها در عصر جدید اشاره می‌کند. در ادامه خلاصه‌ای از این مقاله ارائه شده است.
بهترین اداره‌های منابع انسانی، مراكز تعالی را در حوزه‌های راهبردی مانند توسعۀ سازمانی، جذب استعدادها و مدیریت استعدادها ایجاد می‌كنند.
كسب‌وكارها برای رقابت‌پذیری از طریق منابع انسانی، باید روی چهار حوزه تمركز كنند:
۱٫ بازاندیشی دربارۀ نقش شریك كسب‌وكار برای ایجاد امكان درك بهتر ارتباط حیاتی آن با راهبرد؛
۲٫ استفاده از تحلیل كاركنان برای شناسایی اقدامات مربوط به استعدادها كه پیشران ارزش خواهد بود؛
۳٫ اصلاح عملیات HR به‌گونه‌ای كه از مأموریت كلان HR منحرف نشود؛
۴٫ تمركز منابع HR به شیوه‌ای چابك برای پشتیبانی از این اولویت‌ها.
شركت‌هایی كه این مراحل را طی می‌كنند، به سمت نسل آیندۀ HR حركت می‌كنند كه داده‌محور است، نه مبتنی بر تجربه؛ نظام‌مند است، نه موردی؛ منسجم است نه بدون برنامه.
منابع انسانی جدید در یك نگاه
• نقش‌های جدید: اجرای برنامه‌های آموزشی و نیز چرخش شغلی به داخل و بیرون از واحد منابع انسانی
• تحلیل كاركنان: رشد پایدار مستلزم توانمندی تحلیل است
• عملیات منابع انسانی: استفاده از فناوری‌های جدید برای افزایش كارایی منابع انسانی
• منابع: چابك‌سازی منابع انسانی مستلزم ایجاد فرایند دقیق برنامه‌ریزی راهبردی است كه مشخص می‌كند هر سال چه اقداماتی درزمینۀ منابع انسانی انجام خواهد شد و چه اقداماتی انجام نخواهد شد.
۱) بازاندیشی دربارۀ نقش شریك كسب‌وكار برای ایجاد امكان درك بهتر ارتباط حیاتی آن با راهبرد
جایگزینی كامل نقش شریك كسب‌وكار با «رهبر ارزش استعدادها » كه نه تنها به رهبران كسب‌وكار در متصل كردن تصمیمات مربوط به استعدادها به دستاوردهای ارزش‌آفرین كمك می‌كند، بلكه نسبت به عملكرد استعدادها نیز پاسخ‌گو خواهد بود.
۱ـ۱) رهبر ارزش استعدادها (TVL)
TVL باید اختیار استخدام و اخراج كاركنان را داشته باشد. TVL باید تا حد ممكن از دغدغه‌های روزمره یا عملیاتی منابع انسانی فاصله بگیرد تا درگیر حل‌وفصل مسائل كاركنان نشود. برای TVL باید از سنجه‌هایی مانند توسعۀ مهارت‌ها، شكاف‌های توانمندی، تعهد و فرسایش استفاده كرد. TVL، برخلاف شركای تجاری منابع انسانی، باید رویكرد حل مستله داشته و بینش تحلیلی نظام‌مند به مدیران كسب‌وكار ارائه كند.
برخی شایستگی‌های لازم برای رهبران منابع انسانی:
• استفاده از تحلیل‌ها برای آسیب‌شناسی و تجویز اقدامات مربوط به استعدادهای شركت
• ترجمۀ تصمیمات مربوط به استعدادها به اثر آن‌ها در سود و زیان
• سنجش پیامدها و اثر آن‌ها بر ارزش شركت
۱ـ۲) رهبران گسترده‌تر برای نقشی بزرگ‌تر
برای تربیت مدیرانی با نقش‌های گسترده‌تر، باید چرخش شغلی به داخل و بیرون از منابع انسانی صورت گیرد. هم مدیران دیگر واحدها باید مدیریت منابع انسانی را تجربه كنند و هم رهبران بالقوۀ منابع انسانی باید نقش‌های صف و دیگر نقش‌های وظیفه‌ای (مانند مالی) را تجربه كنند تا بتوانند توانمندی‌های مناسب‌تری در حوزۀ راهبرد كسب‌وكار به دست آورند.
۲) نقش محوری تحلیل كاركنان
اغلب سازمان‌ها توانمندی‌های تحلیلی را در «مراكز تعالی» ایجاد می‌كنند. اما معمولاً از تحلیل داده‌ها در فرایندهای روزمرۀ منابع انسانی و در تصمیم‌گیری‌ها استفاده نمی‌شود.
۲ـ۱) قدرت تحلیل در عمل: برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
در برنامه‌های سنتی جانشین‌پروری گزینه‌های بالقوۀ مدیریت انتخاب شده و برای آن‌ها برنامه‌های توسعه و آموزش اجرا می‌شود. در رویكردهای جدید مبتنی بر تحلیل، ابتدا با بررسی داده‌های جانشین‌پروری طی سال‌های گذشته، عوامل موفقیت در یك نقش مشخص، تعیین می‌شود. سپس گزینه‌های مناسب انتخاب شده و طرح‌های توسعه‌ای سفارشی برای هر فرد اجرا می‌شود.
۲ـ۲) اثر بر كسب‌وكار
با استفاده از تحلیل داده‌های مربوط به رفتار كاركنان، سبك‌های رهبری و… و اصلاح و بهبود آن‌ها می‌توان در ارائۀ خدمات به مشتریان بهبود ایجاد كرده و عملكرد مالی سازمان را ارتقا داد.
۳) اصلاح عملیات منابع انسانی
۳ اولویت عملیاتی حیاتی برای سازمان منابع انسانی آینده: بهبود مستمر فرایند، فناوری نسل آیندۀ خودكارسازی، بهبود خدمات با تمركز بر تجربۀ كاربری.
۳ـ۱) بهبود مستمر فرایند
با ایجاد دسترسی مستقیم به اطلاعات یا آنلاین كردن تراكنش‌ها، ایجاد فرایندهای ساده‌تر و تضمین تصمیم‌گیری شفاف‌تر می‌توان كارایی عملیات منابع انسانی را بهبود داد.
۳ـ۲) فناوری نسل آیندۀ خودكارسازی
خودكارسازی فرایند آشناسازی كاركنان جدید با سازمان می‌تواند به حذف خطاهای انسانی و كاهش زمان آشناسازی منجر شود.
۳ـ۳) تجربۀ كاربری
اثربخشی عملیاتی، بخشی حیاتی از رضایت كاركنان از منابع انسانی است. بهبود تجربۀ كاركنان برای ارائۀ خدمات بهتر به مشتریان، برای مثال از طریق بهبود شرایط پاركینگ برای كاركنان، ارائۀ اطلاعات هفتگی دربارۀ كل سازمان (فرایندها، فعالیت سایر واحدها، آمار و اطلاعات عملكردی و…) به‌گونه‌ای كه همۀ كاركنان بتوانند مشتریان را راهنمایی كنند.
۴) تمركز منابع HR به شیوه‌ای چابك
۴ـ۱) ایجاد ساختار سازمانی چابك
كاهش تعداد جلسه‌ها با استفاده از TVL و خبرگان منابع انسانی با پشتیبانی مراكز خدمات اشتراكی
۴ـ۲) چابك‌سازی، عملیات و ساختار
چابكی مستلزم تغییر عملیاتی و ساختاری است. باید زیربنای مستحكمی از فرایندهای اصلی منابع انسانی ایجاد شود؛ هم پیچیدگی كسب‌وكار را كاهش دهد و هم فرایندهای اصلی منابع انسانی را بدون خطا یا تأخیر اجرا كند.
كوچك‌تر شدن مراكز تعالی منابع انسانی در آینده، نداشتن مسئولیت عملیاتی و درنتیجه داشتن امكان فعالیت‌های بین رشته‌ای در این مراكز یكی از راه‌های چابك‌سازی از طریق تغییر ساختار است.
مدل عملیات چابك برای منابع انسانی؛ افزایش كارایی، اثربخشی و تمركز كسب‌وكار
منبع
Bafaro Frank, Ellsworth Diana, Gandhi Neel, 2017, The CEO’s guide to competing through HR, McKinsey Quarterly, July