در روزهای پساکرونا و روزهای مواجهه با رکود اقتصادی و تورم، مدیران عامل و تیم‌های رهبری سازمان‌ها در محیطی بسیار نامطمئن و بی‌ثبات فعالیت می‌کنند. در چنین شرایطی، بسیاری از شرکت‌ها روی اقداماتی برای تاب‌آوری در کوتاه‌مدت متمرکز شده‌اند. اما رهبران کسب‌وکار باید روی تغییرات سازمانی متمرکز شوند که پیامدهای مهمی برای ساختارها، فرایندها و کارکنان آن‌ها دارد. تغییراتی که بسته به برنامه‌ریزی‌ها و واکنش‌های سازمان‌ها، هم می‌تواند چالش‌برانگیز باشد و هم سرشار از فرصت‌های ارزشمند برای شرکت.
در گزارش جدید مکنزی با عنوان «وضعیت سازمان‌ها در ۲۰۲۳»، پیمایشی با مشارکت ۲۵۰۰ رهبر کسب‌وکار انجام شده، ده تغییر مهم و تأثیرگذار بر سازمان‌ها بررسی شده، و تجارب سازمان‌های موفق در تطبیق با این تغییرات ارائه شده است. در ادامه مروری داریم بر این ده تغییر. راهکارهای مواجهه با این تغییرات در نوشتارهای بعدی ارائه خواهد شد.
۱ افزایش سرعت، تقویت تاب‌آوری
ویژگی سازمان‌های امروزی، بی‌ثباتی است؛ اما نیمی از شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌شان آمادگی مواجهه با شوک‌های آینده را ندارد. سازمان‌هایی که می‌توانند به سرعت از بحران‌های متوالی خارج شوند، می‌توانند برتری‌های شایان توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. این امر مستلزم سازمان‌دهی برای واکنش سریع، تفویض اختیار به کارکنان و توسعه فرهنگ یادگیری مستمر است.
در دوره بازیابی اقتصادی ۲۰۲۰ـ۲۱، بازده کل سهام‌داران در شرکت‌های تاب‌آور ۵۰ درصد بیشتر از شرکت‌هایی با تاب‌آوری کمتر بوده است.
۲ «ترکیبیِ واقعی»: توازن جدید کار حضوری و دورکاری
از دوران همه‌گیری کرونا، حدود ۹۰ درصد سازمان‌ها مدل‌های مختلف کار ترکیبی را در پیش گرفته‌اند که به کارکنان، امکان دورکاری (برای مثال از منزل) در بخش عمده‌ای از ساعات کاری را می‌دهد. مهم این است که سازمان‌ها ساختار و پشتیبانی مناسبی از فعالیت‌هایی داشته باشند که چه به صورت حضوری چه دورکاری، به خوبی انجام شده است. سازمان‌های «ترکیبی واقعی» می‌توانند با پذیرش گزینه‌های مختلف زمان، مکان و چگونگی انجام کارها توسط کارکنان، خود را متمایز کنند و به محیط کار مطلوبِ نیروی کار تبدیل شوند.
بیش از ۴ نفر از هر ۵ کارمندی که طی ۲ سال گذشته در مدل‌های ترکیبی کار کرده‌اند، خواستار ادامه این مدل هستند.
۳ هموارسازی مسیر برای هوش مصنوعی کاربردی
هوش مصنوعی، تنها پتانسیل ارتقای عملیات شرکت را ندارد؛ می‌توان از آن برای ایجاد سازمان‌های بهتر نیز استفاده کرد. شرکت‌ها درحال‌حاضر از هوش مصنوعی برای ایجاد کانال‌های پایدار و بلندمدتِ جذب استعدادها؛ بهبود چشم‌گیر روش‌های کاری؛ و ایجاد تغییرات ساختاری داده‌محور و سریع‌تر در سازمان‌ها استفاده می‌کنند. سازمان‌ها هم‌زمان با پذیرش فرصت‌های ناشی از هوش مصنوعی باید روی یکپارچه‌سازی آن با فرهنگ شرکت و استخدام و توسعه رهبران دارای درک هوش مصنوعی نیز تمرکز کنند و به مخاطره‌های مرتبط با هوش مصنوعی و دغدغه‌های اخلاقی مرتبط هم بیندیشند.
سازمان‌ها در سال ۲۰۲۲ به طور میانگین از ۳٫۸ قابلیت‌های هوش مصنوعی (مانند تولید زبان طبیعی، بینایی رایانه‌ای) استفاده کردند که دو برابر ۱٫۹ استفاده‌شده در ۲۰۱۸ است.
۴ قواعد جدید جذب، نگهداشت و ریزش نیروی انسانی
کارکنان، نگرش خود را هم «نسبت به کار» و هم «در محل کار» بازنگری می‌کنند. کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند (یا آن‌هایی که اقدام به «ترک بی‌سروصدای محیط کار» می‌کنند یعنی حداقل وظایف شغلی خود را انجام می‌دهند) می‌گویند در سال ۲۰۲۳ مسئله فقط پول، تعادل کار و زندگی، توسعه حرفه‌ای یا هدف از حضور در محل کار نیست؛ بلکه ترکیبی از همه اینها است. برای مثال، در اروپا ۳۵ درصد کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند، به انتظارات عملکردی ناپایدار سازمان اشاره دارند. سازمان‌ها می‌توانند با سفارشی‌سازی پیشنهادهای ارزش به کارکنان، متناسب با ترجیحات شخصی آنان، به این روند پاسخ دهند، به‌گونه‌ای که شکاف بین خواسته‌های کارکنان امروزی و نیازهای شرکت‌ها از بین برود.
۳۹ درصد پاسخ‌دهندگان در پیمایشی که به‌تازگی در ۷ کشور انجام شده است، می‌گویند طی ۳ تا ۶ ماه آینده سازمان خود را ترک خواهند کرد.
۵ ازبین‌بردن شکاف قابلیت
شرکت‌های فعال در بخش‌های مختلف، اغلب بدون اینکه قابلیت‌های مناسب برای یکپارچه‌سازی عناصر فناورانه یا دیجیتال را در سازمان خود ایجاد کرده باشند، این عناصر را در راهبردهای خود اعلام می‌کنند. اما سازمان‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی باید قابلیت‌های نهادی را در خود ایجاد کنند؛ یعنی مجموعه‌ای یکپارچه از کارکنان، فرایندها و فناوری که با توانمندسازی سازمان برای انجام بهتر کارها در مقایسه با رقبا، ارزش‌آفرینی می‌کند. این امر به معنای پر کردن شکاف‌ها در فعالیت‌های اصلی سازمان است که اغلب ناشی از منابع ناکافی یا ناهماهنگی در تعهدات است.
تنها ۵ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌شان قابلیت‌های لازم برای انجام فعالیت‌هایش را دارد.
۶ بندبازی روی طناب استعدادها
رهبران کسب‌وکار مدت‌ها روی طناب استعدادها بندبازی کرده‌اند؛ یعنی حفظ دقیق تعادل بودجه و در عین حال حفظ کارکنان کلیدی. در محیط اقتصادی نامطمئن امروزی، سازمان‌ها باید بیشتر روی یافتن روش‌هایی برای تطابق استعدادهای برتر با ارزشمندترین نقش‌های سازمانی تمرکز کنند. این ایده جدید نیست، اما در عصر مدل‌های کاری ترکیبی با افزایش تحرک کارکنان و کمبود مهارت‌ها، ایده درستی است. پژوهش مکنزی نشان می‌دهد در بسیاری از سازمان‌ها بین ۲۰ تا ۳۰ درصد نقش‌های حیاتی در اختیار مناسب‌ترین افراد نیست.
در یک نقش واحد، کارکنان دارای عملکرد عالی، ۸۰۰ درصد کارآمدتر از کارکنان دارای عملکرد متوسط در همان نقش هستند.
۷ رهبری خودآگاه و الهام‌بخش
امروزه رهبران روی پاسخ‌های کوتاه‌مدت به بحران‌ها متمرکز شده‌اند، اما باید به بلندمدت نیز بیندیشند و رفتارهای متناسب با مقصد نهایی سازمان را نیز در خود پرورش دهند. رهبران باید بتوانند خودشان را هدایت کنند، بتوانند گروه همتایان رده بالای سازمان را هدایت کنند و باید مهارت‌های رهبری و ذهنیت لازم برای رهبری در مقیاس، هماهنگ‌سازی و الهام‌بخشی شبکه گروه‌های سازمانی را داشته باشند. در این راستا رهبران باید آگاهی دقیقی از خود و نیز محیط عملیاتی پیرامون خود داشته باشند.
تنها ۲۵ درصد از شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند رهبران سازمان‌شان دلبسته سازمان، مشتاق و تا حد امکان الهام‌بخش کارکنان هستند.
۸ پیشرفت معنادار در تنوع، برابری و فراگیری
بسیاری از سازمان‌ها روی تنوع، برابری و فراگیری (DEI) تمرکز دارند، اما در بسیاری نمونه‌ها، این اقدامات به پیشرفت معنادار تبدیل نمی‌شود. گمشده سازمان‌ها در این حوزه، ارتباط شفاف بین راهبرد DEI و راهبرد کسب‌وکار است. یکی از مسیرهای روبه‌جلو برای رهبران، این است که از ابتدا با در نظر داشتن اهداف و سطح تأثیر مطلوب برنامه‌ها، نظام‌مندتر عمل کنند. رهبران برای تحقق آرمان‌های DEI باید فرصت‌های پیشرفت در سازمان‌های خود و نیز بهبود جوامع بیرونی را شناسایی کنند.
بیش از ۷۰ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش معتقدند سازمان‌های‌شان آرمان‌های تحول‌آفرین در زمینه DEI بیان می‌کنند؛ اما فقط ۴۷ درصد معتقدند سازمان‌شان زیرساخت لازم برای تحقق آرمان‌های DEI را دارند.
۹ سلامت روانی: سرمایه‌گذاری روی سبد مداخلات سازمانی
۹۰ درصد سازمان‌های جهان، انواع مختلف برنامه‌های رفاهی را به کارکنان خود ارائه می‌کنند. اما، با وجود مداخلات مناسب، امتیازهای جهانی سلامت و رفاه همچنان کم است. گزارش‌ها حاکی از ارتباط بین «رفاه و سلامت روانی» و «مسائل سازمانی» مانند ریزش نیروی انسانی، تمایل به غیبت، کاهش دلبستگی سازمانی و کاهش بهره‌وری است. در سال ۲۰۲۳، سازمان‌ها باید اقدامات خود را دوباره روی رفع نظام‌مند دلایل ریشه‌ای چالش‌های مرتبط با سلامت روانی و رفاه کارکنان متمرکز کنند؛ اصلاحات یک‌باره و تدریجی کافی نخواهد بود.
کارکنانی که با چالش‌های رفاه و سلامت روانی مواجه‌اند، ۴ برابر بیشتر از دیگران تمایل دارند سازمان را ترک کنند.
۱۰ تمرکز دوباره روی کارایی
امروزه در محیط نامطمئن کسب‌وکار، شرکت‌ها دوباره توجه خود را به معیارهای کارایی معطوف می‌کنند؛ بیش از یک‌سوم شرکت‌کنندگان در پیمایش، کارایی را یکی از سه اولویت اول سازمان‌شان می‌دانند. ارتقای کارایی چیزی فراتر از مدیریت بحران‌های آنی یا انجام کار با منابع کمتر است. به‌کارگیری کارآمدتر منابع در مهم‌ترین مسائل سازمان، مزایای شایان توجهی مانند بهبود سلامت سازمانی، بازده بیشتر برای سهام‌داران و تصمیم‌گیری‌های بهتر و سریع‌تر را به همراه دارد. کارآمدبودن، اغلب به معنای اعتماد بیشتر به سازمان‌تان و تفویض اختیار به کارکنان است.
حدود ۴۰ درصد شرکت‌کنندگان در پیمایش، ساختار سازمانی پیچیده را دلیل ناکارآمدی می‌دانند و حدود ۴۰ درصد دیگر نیز نقش‌ها و مسئولیت‌های غیرشفاف را دلیل این مسئله ذکر کرده‌اند.
همان‌طور که مشاهده می‌شود حدود ۷۰ درصد تغییرات بیان‌شده ارتباط مستقیم با منابع انسانی سازمان‌ها دارد و این امر اهمیت توجه به مدیریت مناسب منابع انسانی در سازمان‌ها را بیش از پیش نشان می‌دهد.
منبع: McKinsey & Company, 2023, The State of Organizations 2023, [Internet], Available at: McKinsey