قرار دادن بهترین کارکنان در مهم‌ترین نقش‌های سازمانی به‌طور اتفاقی روی نمی‌دهد و مستلزم نگاهی نظام‌یافته به نقاط ارزش‌آفرینی سازمان و نحوه مشارکت برترین استعدادها در خلق ارزش است.
گسستگی بین استعدادها و ارزش‌آفرینی سازمان، امری بسیار پرخطر و متأسفانه رایج است. شناخت درست استعدادهای برتر سازمان و حیاتی‌ترین نقش‌ها در شرکت، کاری پرچالش است و مدیران معمولاً از سلسله‌مراتب سازمانی، روابط یا شهود خود برای این شناخت استفاده می‌کنند. آن‌ها به اشتباه چنین می‌پندارند که حیاتی‌ترین نقش‌ها همیشه در «تیم ارشد» است، نه سه یا حتی چهار سطح پایین‌تر از مدیران ارشد. در واقع، جایگاه‌های حیاتی و کارکنان حیاتی را می‌توان در سراسر سازمان یافت، همان‌گونه که در شکل زیر مشاهده می‌شود.
خوشبختانه، شرکت‌ها می‌توانند با بررسی گوشه و کنار سازمان خود و یافتن حیاتی‌ترین نقش‌ها در بخش طراحی، تولید، منابع انسانی، تدارکات یا هر بخش دیگری، استعدادهای سازمان خود را به فرصت‌های ارزش‌آفرینی سازمان گره بزنند. همچنین می‌توانند این مشاغل حیاتی را به‌طور شفاف تعریف کنند، تضمین کنند افرادی با مهارت‌های مناسب در این نقش‌ها فعالیت می‌کنند و برنامه‌های جانشین‌پروری را برای این مشاغل اجرا کنند.
در ادامه، برای درک نحوه گره زدن استعدادها به ارزش‌آفرینی، سفر مدیرعامل شرکت X برای دستیابی به رشد شایان توجه درآمد از طریق بازتعریف نقش‌های حیاتی و کارکنان فعال در این نقش‌ها بررسی می‌شود.
تعریف برنامه ارزش‌آفرینی
اولین گام در گره زدن استعدادها به ارزش، آشنایی دقیق با آرمان‌ها و اهداف کمی شرکت است. آگاهی از کلیات کافی نیست، آرمان باید به‌گونه‌ای شفاف بیان شود تا بتوان آن را به قلمروهای خاص، حوزه‌های محصولی خاص و واحدهای کسب‌وکار نسبت داد.
شرکت X هدف کلان خود را درک کرده است: رشد ۱۵۰ درصدی درآمد طی پنج سال آینده. اما مدیرعامل و تیمش با بررسی دقیق‌تر دریافتند که برخی واحدهای کسب‌وکار کوچک رشدی نامتناسب با اندازه‌شان خواهند داشت و این امر ارزش در معرض خطر در این کسب‌وکارها را افزایش می‌دهد. چنین تفکیک ارزشی زمینه را برای گفت‌وگوهای راهبردی درباره مهم‌ترین نقش‌ها و مهارت‌ها و ویژگی‌های استعدادهای سازمان برای ایفای این نقش‌ها و هدایت رشد در آینده فراهم کرد. در همین مراحل اولیه فرایند مشخص بود که رهبران آینده شرکت باید بتوانند به راحتی در محیط بین‌المللی کار کنند، تیم‌هایی با تنوع فرهنگی فراوان را هدایت کنند، در فرایندهای پیشرفته طراحی و تولید تجربه داشته باشند و از مهارت‌های دیجیتال برخوردار باشند. این رهبران همچنین باید انعطاف‌پذیر باشند و بتوانند خود را با مرزشکنی‌های پیش‌بینی‌نشده تطبیق دهند.
شناسایی و شفاف‌سازی نقش‌های حیاتی
شناسایی و تعیین میزان ارزش مهم‌ترین نقش‌ها در سازمان، گام اصلی در تطبیق استعدادها و ارزش است. این نقش‌های حیاتی معمولاً در دو دسته قرار می‌گیرد: ارزش‌آفرین و توانمندساز. نقش‌های ارزش‌آفرین، به‌طور مستقیم ایجاد درآمد می‌کند، هزینه‌های عملیاتی را کاهش و کارایی سرمایه را افزایش می‌دهد. توانمندسازهای ارزش ـ‌یعنی رهبران واحدهای پشتیبانی مانند مدیریت ریسک‌ـ کارهای ضروری را انجام می‌دهند که ارزش‌آفرینان را توانمند می‌کند. حدود ۶۰ درصد این نقش‌ها دو لایه پایین‌تر از مدیرعامل و ۳۰ درصد آن‌ها سه لایه یا بیشتر، پایین‌تر از مدیرعامل است.
برای دستیابی به این شفافیت درباره نقش‌ها، توجه به «نقش‌ها» و نه «افراد» حیاتی است. هدف اصلی در این فرایند، ارزیابی و تعیین مکان بزرگ‌ترین ارزش بالقوه و مهارت‌های لازم برای تحقق آن ارزش است. این رویکرد، امکان تفکر راهبردی درباره تطبیق استعدادها و ارزش به جای تمرکز محض بر توانمندی‌های افراد را فراهم می‌کند.
رهبران واحدهای کسب‌وکار شرکت X برنامه ارزش‌آفرینی خود را تعریف کرده بودند و با همکاری تیم منابع انسانی، نگاشتی از نقش‌های حیاتی تهیه کردند. در مرحله بعدی، ارزش مالی بالقوه هر نقش را با استفاده از سنجه‌های پیش‌بینی حاشیه سود عملیاتی پنج‌ساله را تعیین کردند. برای ارزش‌آفرینان، کل ارزش اقتصادی حاشیه سود عملیاتی کسب‌وکار در نظر گرفته شد و برای توانمندسازهای ارزش، درصدی از ارزش بر مبنای قضاوت درباره مشارکت نسبی آن‌ها در ایجاد حاشیه سود عملیاتی و تأثیر آن‌ها بر اهرم‌های ارزش‌آفرینی مدنظر قرار گرفت. با این روش، رهبران بیش از ۱۰۰ نقش حیاتی در واحدهای کسب‌وکار و واحدهای شرکت شناسایی کردند که ۲۰ درصد آن‌ها سه لایه یا بیشتر پایین‌تر از مدیرعامل بود. بیش از ۱۰ درصد نقش‌های حیاتی روی اولویت‌های دیجیتال، تحلیل پیشرفته و سایر توانمندی‌های کمیاب در سازمان کنونی تمرکز داشت. حدود ۵ درصد روی یکپارچه‌سازی فراکارکردی متمرکز بود و حداقل ۲۰ درصد نقش‌های حیاتی، کاملاً جدید بود یا دامنه آن‌ها به‌شدت متحول شده بود.
مدیرعامل، معاون منابع انسانی و معاون مالی با همکاری هم ۵۰ نقش دارای بیشترین ارزش را تعیین کردند. سپس مدیران ارشد شرکت با همکاری رهبران واحدهای کسب‌وکار، «کارت‌های نقش» منحصربه‌فرد برای این جایگاه‌های برتر ایجاد کردند. در این کارت‌ها، مأموریت نقش، فهرست کارهایی که باید انجام دهد، چک‌لیستی از الزامات تحقق سهم ارزشی فرد و شاخص‌های کلیدی عملکرد درج شده بود.
تطبیق استعدادها با نقش‌ها
در مرحله بعدی، رهبران شرکت X درصدد یافتن افراد مناسب برای نقش‌های حیاتی تعریف‌شده برآمدند. به لطف دو نوع مزایای حاصل از این رویکرد، فرایند جست‌وجوی آن‌ها کارآمدتر و اثربخش‌تر از بازنگری سنتی استعدادهای «دارای پتانسیل زیاد» بود: ۱) تشریح ارزش‌ها و نقش‌ها برای شرکت X امکان مقایسه عینی بین کاندیداها از نظر ابعاد مختلف، به جای تکیه بر قضاوت ذهنی یا جانشین‌پروری بی‌برنامه را فراهم کرد. برای مثال، معاون مالی واحد کسب‌وکاری که درصدد افزایش ارزش از طریق راهبرد اکتساب است باید سابقه و تجربه کاری متفاوت با معاون مالی سازمانی داشته باشد که هدف او افزایش ارزش از طریق کاهش هزینه تهاجمی است. ۲) تعیین نیازمندی‌های نقش برای شرکت X، داشتن دیدگاه عینی نسبت به مدیران کنونی شرکت را تشویق کرد. برای مثال، ارزیابی دقیق مدیران در مقایسه با نیازمندی‌های نقش متصل به ارزش، معمولاً نشان می‌دهد که ۲۰ تا ۳۰ درصد افراد با نقش‌های حیاتی تطابق ندارند.
فرایند گره زدن استعدادها به ارزش در شرکت X، کاری فراتر از قرار دادن بهترین کارکنان در نقش‌های حیاتی بود. مدیرعامل که در تلاش بود استعدادهای کنونی شرکت را با این نقش‌ها تطبیق دهد، دریافت که شرکت به توسعه مجدد رهبران خود نیاز دارد. رهبران آینده باید تخصص‌هایی داشته باشند که جزء اولویت‌های اصلی در نقش‌های جدید است، مانند مدیریت جهانی یا همکاری فراکارکردی. به‌علاوه، این رهبران جدید باید طرز فکر مناسب و عزم جدی برای شتابدهی به نوآوری‌های مرزشکنانه داشته باشند.
عملیاتی‌سازی و بسیج منابع
فرایند گره زدن استعدادها به ارزش، با شناسایی نقش‌ها و تطبیق آن‌ها با استعدادهای برتر و مناسب به پایان نمی‌رسد. رهبران باید به‌منظور دستیابی به ارزش مدنظر، این نقش‌ها را با دقت و حساسیت مدیریت کنند و از سنجه‌های حیاتی بلادرنگ برای مدیریت آن‌ها استفاده کنند. برای مثال، تیم رهبران منابع انسانی باید برای شناسایی روندها در واحدهای کسب‌وکار جلسه‌های ماهیانه برگزار کند. تیم‌ها نیز، در کنار رهبران کسب‌وکار، باید تغییرات عملکرد افراد در نقش‌های حیاتی را ارزیابی کنند. همچنین تیم رهبری باید برای مدیریت بلادرنگ بحران‌های مرتبط با استعدادها، مانند فرسایش شغلی در یکی از نقش‌های حیاتی، جلسه‌های روزانه یا هفتگی داشته باشد.
در شرکتی که درصدد تطبیق استعدادها با ارزش است، تیم منابع انسانی داشبوردهایی نیمه‌خودکار طراحی می‌کند که مهم‌ترین سنجه‌های مربوط به نقش‌های حیاتی را ردیابی می‌کند. هریک از نقش‌های حیاتی، داشبوردی سفارشی خواهد داشت که پیشرفت در شاخص‌های کلیدی عملکرد عملیاتی و مالی مرتبط را ردیابی می‌کند.
مدیرعامل شرکت X می‌دانست که برنامه‌ریزی راهبردی و استعدادهای شرکت باید پیوندی قوی‌تر داشته باشد. ارزشیابی استعدادها و گره زدن استعدادها به ارزش باید فرایندی دائمی باشد و نه فرایندی «یک‌باره». مدیریت استعدادها باید فرایندی چابک باشد که مدیرعامل و تیم رهبری سازمان مشارکتی فعال در آن دارند. این پیوند پیش‌دستانه بین استعدادها و ارزش باید تبدیل به هنجار جدید برای رهبران کسب‌وکار شود.
منبع:
Barriere Mike, Owens Miriam, Pobereskin Sarah, 2018, Linking talent to value, [Internet], Available at: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/linking-talent-to-value, Accessed 2018.08.16