آموزه‌های مدیریت بحران در زلزله شیلی، حاکی از آن است که بهترین مدیریت، کمتر مدیریت کردن است. در ۲۷ فوریه سال ۲۰۱۰، زمین لرزهای به شدت ۸٫۸ شیلی را لرزاند. این پنجمین زلزله بزرگی بود که ثبت شد. بر اساس ارزیابی ناسا، این زمین‌لرزه، شیب محور زمین را ۳ اینچ تغییر داده است. بیمارستانها، مدارس، راهها، خانهها و شرکت‌ها در سراسر این مسیر ازبین رفته بود و کشور برای هفتهها فلج شده بود. تلاشها برای تعمیر و بازسازی خرابیها معادل ۱۸ درصد تولید ناخالص ملی هزینه داشت.
رئیسجمهور تازهمنتخب شیلی، سباستین پینرا، با فاصله کمی از زمین‌لرزه آغاز به کار کرد. او بهسرعت وزرای کابینه خود را بسیج کرد تا برای درمان مجروحان، تدفین جانباختگان، تعمیر بیمارستانها و بازسازی خانهها کمک کنند. او به وزرایش دستور داد بناهای تخریبشده را کاملاً بازسازی کنند و پیریزی آن‌ها را در مدت زمان مقرر انجام دهند. البته او راهنمایی‌های لازم را هم برای چگونگی انجام کارها ارائه داد، سپس آنجا را ترک کرد و به تیم خود برای توسعه، انجام و اجرای طرحها و برنامه‌های ویژه اعتماد کرد.
اقدامات پینرا پس از زمین‌لرزه برای ناظران و شاهدان معمولی ممکن است غیرمعمولی به نظر رسد، زیرا نشان‌دهنده سطحی از اعتماد بود که در بیشتر سازمانها غیرعادی است. اما هنگامی که زمان محدود و ریسک زیاد است، رهبران کارآمد به افراد وکالت می‌دهند تا تخصصهای خود را برای حل مسائل و نیل به اهداف بهکار گیرند. همچنین آن‌ها به مدیران سطوح مختلف این امکان را می‌دهند که همچون سازمان‌های کوچک و متوسط فکر کنند و با میزان بالایی از اختیارات، تصمیمگیری کنند.
چندین روز پس از زمین‌لرزه، پینرا متوجه شد برای توسعه طرحهای ویژه و پیچیده تعمیراتی، نه زمانی دارد و نه راهی، در نتیجه وزرای متخصص کابینه خود را برای کار بسیج کرد. برای مثال، اصرار داشت وزیر آموزش ترتیبی دهد تا تمام دانش‌آموزان کشور در عرض شش هفته به مدرسه بازگردند. این در حالی بود که یک سوم مدارس شیلی تخریب شده بود یا به شدت آسیب دیده بود و یک میلیون دانش‌آموز آنجا را ترک کرده بودند و هیچگونه امکاناتی در اختیار نداشتند.
اما شش هفته بعد، طبق برنامهریزی، وزیر آموزش، تمام آن دانش‌آموزان را برای بازگشت به کلاس‌ها، سازماندهی کرد: عدهای در کلاس‌های سنتی و بقیه در مراکز اجتماعی، خانه‌های شخصی یا حتی در اتوبوسهای مدرسه. وزیر توضیح داد: «در زمانهای ضروری و حیاتی، باید خلاق باشیم.»
پینرا با وزیر اقتصاد خود برای بازگشت اقتصاد به مسیر قبلی، یک سال کار کرد. زمانی که اقتصاد دنیا در بحران مالی بود، برنامهای را برای دستیابی به نرخ رشد سالیانه ۶ درصد طراحی کرد. او برای انجام این کار، مسیر بودجه را تغییر داد، پروژههای عمومی را معوق کرد، درآمدهای خصوصی را بسیج کرد و از طریق ریاست جمهوری دستور داد که از تأمین بدهی‌های مالی با مقیاس بزرگ اجتناب شود.
نوع و نحوه رهبری راهبردی در بازسازی عواقب زمین‌لرزه شیلی، دو مفهوم عملیاتی را نشان می‌دهد: اولین مفهوم «انتقال نیت راهبردی» است که به رهبران امکان تعیین جهت و تعریف شفاف اهداف کلان را می‌دهد. رهبران از کنترل کردن جزئی اعمال و اهداف خاص، خودداری میکنند، اما همچنان افراد زیرمجموعه خود را پاسخگو میدانند.
نیت راهبردی رئیس جمهور شیلی، با بهبود فوری کشورش متوقف نشد. او همچنین اصرار داشت وزرایش بلندمدت فکر کنند و با ایجاد سامانه‌های هشدار زودهنگام، ساختمانهایی با انعطاف بیشتر و موانع بهتر در برابر سونامی، بازگشت ملی کشور را به جایگاهی بالاتر از زمان قبل از زمین‌لرزه امکان‌پذیر کنند. رئیس جمهور شیلی، راهبردی جامع را برای توسعه ملی کشورش تدوین و اجرا کرد. از وزرایش خواست تا برای ساختن کشور قوی‌تر در برابر فجایع و حوادث آینده تمهیدی بیاندیشند. نتایج این سرمایهگذاری ۴ سال بعد آشکار شد: وقتی زمین‌لرزه قوی دیگری به شدت ۸٫۲ ریشتر شیلی را تکان داد، اما حداقل خرابی و مرگ‌ومیر را به دنبال داشت. نیویورکتایمز به نقل از یک مقام رسمی شیلی گزارش کرد: «زلزله ۲۰۱۰ یک فرصت بزرگ یادگیری برای ما فراهم کرد.»
بااینکه رئیسجمهور، اجرای اولین برنامه گسترده و جامعی را که تهیه کرده بود به میزان زیادی به زیردستانش واگذارکرد، اما مسئولیت پاسخگوییاش متوقف نشد. او همچون یک کارفرما وزاری کابینه خود را به پاسخگویی واداشت. او اصرار داشت آن‌ها گزینههایی مبتنی بر شواهد ارائه دهند و بر اساس دادهها و اطلاعات تصمیم بگیرند. البته این سبک رهبری تنها زمانی اجرایی است که در تمام سازمان، مدیران توانمند وجود داشته باشد: نیت راهبردی یک کشور یا سازمان، تنها به واسطه سطوح رهبری چندگانه، قابل اجرا است نه فقط در رده بالا. بنابراین دومین مفهوم عملیاتی، یعنی «رهبری سطح‌بندی‌شده» تضمین میکند که مدیران سطوح مختلف می‌توانند راهبرد را اجرا کنند.
پس از انتقال نیت راهبردی، بهوسیله رهبر ارشد سازمان، ردههای بعدی، مسئول انتقال همان پیام به ردههای پایینتر تا رده زیردستان هستند. نیت راهبردی به صورت آبشاری در سازمان منتقل میشود. بدین ترتیب هر سطح نیاز دارد تغییرات موردنیاز در رده خود را هدایت کند. از آنجاکه این مدل رهبری، محدود به رأس سازمان نمیشود، همکاری عمودی میان سطوح مختلف، حیاتی است. نیت در بالاترین رده سلسلهمراتب باید صادقانه منتقل شود، در مراتب متوالی پایینتر به صورت سرسختانه اجرا شود و مدیران هر سطح باید برای رسیدن به هدف کلان مدنظر رهبر، شانه به شانه هم کار کنند.
پینرا به توانایی افرادش برای انجام کارها اعتماد داشت و این اعتماد کلید موفقیت است. او وزرای کابینهاش را با توجه به سوابق عالی رهبری و بدون درنظرگرفتن تجربیات سیاسی انتخاب کرد.
در صنایع مختلف نیز شاهد شرکت‌هایی هستیم که در زمان بحران، کارهای مشابهی انجام می‌دهند. دو مثال در صنعت خودروسازی را درنظر بگیرید: کارلوس گوسن در نیسان، زمانی که در معرض فاجعه نابودی مالی قرار گرفت و آلن مولالی در فورد که در زمان بحران مالی و کاهش ارزش شرکت در برابر رقبای امریکاییاش، شرکت را بازسازی کرد. هر دوی این مدیران اجرایی، هدفشان را تعیین کردند، برای دستیابی به این هدف، کادری را از میان سطوح مختلف شرکت تشکیل دادند و همه آن‌ها را مسئول و پاسخگوی نتایج کردند.
شرکت‌ها باید در برابر بحران، رهبری صحیحی اعمال کنند. اما اگر مجبور به اجرای این سبک رهبری راهبردی نباشید، چه می‌کنید؟ چه میشود اگر اعطای قدرت و اختیار به کارکنان سازمان، رویه جاری سازمان باشد و بتوانید به کارکنان آزادی عمل کافی بدهید تا خود را مالک برنامه‌های مرتبط در شرکت بدانند و با روش خاص خود در اجرای برنامه‌ها مشارکت کنند؟ پس، برای یادگیری رهبری اثربخش، لازم نیست منتظر بحران بمانید. رهبران شرکت‌ها، همیشه به دنبال راهی برای جست‌وجوی بهترین و جدیدترین راهکارها در مدیریت هستند، اما جواب می‌تواند فقط این باشد: مدیریت کمتر و اعتماد بیشتر.
منبع: Useem Michael, Singh Harbir, 2018, The Best Management Is Less Management, strategy+business