تحول واقعی نهادهای دولتی همیشه دربردارنده مواجهه با چالش‌هایی پیچیده است. رویکرد متوازن و تمرکز یکسان روی «عملکرد» و «سلامت سازمانی» به رهبران دولتی در مواجهه با این چالش‌ها و بازسازی موفق دولت کمک می‌کند.
گروه مکنزی، بر مبنای تجارب اجرای برنامه‌های تحول بخش خصوصی و دولتی و پیمایش‌های انجام‌شده با مشارکت ۲۰۰۰ شرکت از سراسر جهان دو عامل مهم در موفقیت برنامه‌های تحول دولتی را بررسی و تحلیل کرده است.
اجرای برنامه‌های بزرگ تغییر در سازمان‌های دولتی همیشه چالش‌برانگیز بوده است، همه‌گیری کرونا نیز لایه دیگری از پیچیدگی را به این امر افزوده است. اگرچه تنها در ۲۰ درصد برنامه‌های تحول بخش دولتی اهداف مدنظر حاصل می‌شود، بررسی‌ها نشان می‌دهد تمرکز یکسان روی بهبود «عملکرد» و «سلامت سازمانی»، احتمال موفقیت را تا ۷۹ درصد افزایش می‌دهد.
منظور از عملکرد، اقداماتی است که نهاد دولتی برای دستیابی به نتایجی خاص انجام می‌دهد. سلامت سازمانی، بیانگر نحوه همکاری کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمانی مشترک، میزان همسویی سازمان در راستای اجرای راهبردی مشخص، اجرای نظام‌مند اقدامات سازمان در راستای راهبرد و بازنگری و اصلاح مداوم سازمان در گذر زمان است. حفظ این تعادل به‌ویژه در هنگام تغییرات کلان اهمیت می‌یابد. ممکن است رهبران در موقعیت‌های پرفشار و محیط‌های در حال تغییر، بیشتر روی عملکرد تمرکز کنند و سلامت سازمانی را نادیده بگیرند. در ادامه راهکارهایی برای حفظ تعادل بین این دو عامل ارائه شده است:
تعریف و اجرای برنامه‌های عملکردی جسورانه
راهبران دولتی همیشه از سوی رأی‌دهندگان با فشار برای ارائه عملکرد بهتر با هزینه کمتر در محیطی پرمخاطره و مملو از تغییرات بی‌سابقه مواجه‌اند. تجربه نشان می‌دهد موفق‌ترین برنامه‌های تحول دولت دربردارنده چهار عنصر است:
۱) اهداف بلندپروازانه. زمانی که رهبران اهداف بلندپروازانه تعیین می‌کنند، سازمان به عملکرد بهتری دست می‌یابد. تعیین اهداف جسورانه با استفاده از الگوهای عملکردی داخلی و بیرونی، سازمان را به تفکر متفاوت و الهام‌بخش وادار می‌کند و باعث می‌شود سازمان فراتر از افزایش عادی تعیین‌شده در بودجه‌ریزی سالانه یا تدوین راهبرد عمل کند. پس از تدوین این اهداف، می‌توان آن‌ها را از طریق جلسات عمومی کارکنان، جلسات رهبران ارشد سازمان و سامانه‌های پیام‌رسانی به طور گسترده و شفاف در سراسر سازمان به اشتراک گذاشت تا پذیرش و ترجمه آن‌ها به الگوهای شفاف و سنجش‌پذیر کاری کارکنان امکان‌پذیر شود.
۲) سبدی متوازن از راهکارهای عملی. اهداف بلندپروازانه، راهنمای تغییر خواهد بود و بهترین برنامه تحول، فرصت‌های شناسایی و اجرای اقدامات مناسب برای بهبود واقعی عملکرد را برای کارکنان سازمان ایجاد می‌کند. راهکارهای عملی و اولویت‌بندی‌شده دستیابی به اهداف را امکان‌پذیر می‌سازد. مالک هر راهکار متولی اصلی اجرای آن خواهد بود و رهبران ارشد مسئولیت پشتیبانی و مربی‌گری مالکان راهکارها و رفع موانع اجرایی را بر عهده دارند.
۳) «موتور» اجرایی. رهبران می‌توانند برای بازنگری عملکرد و نتایج و هدایت پیشرفت اقدامات، جلسه‌های منظم هفتگی یا ماهانه را برگزار کنند. این موتور، کانالی برای مطرح کردن مسائل کلیدی تیم‌ها، شناسایی مشکلات اصلی و گفتگوی دوجانبه با رهبران فراهم می‌کند. موفق‌ترین سازمان‌ها آن‌هایی هستند که این جلسه‌ها را به طور منظم و با تمرکز روی بررسی دستیابی تیم به اهداف تعیین‌شده، تعیین اقدامات لازم برای حرکت سریع‌تر و افزایش اثربخشی و شناسایی و رفع موانع موجود برگزار می‌کنند.
۴) دفتر یا تیم تحول. رهبران دولتی می‌توانند به منظور ایجاد مسئولیت‌پذیری و تضمین دستیابی مالکان راهکارها به اهداف تعیین‌شده، «معاون تحول» منصوب کنند و «دفتر تحول» ایجاد کنند. تیم تحولی که زیرنظر رهبر سازمان فعالیت می‌کند، می‌تواند ضمن ایجاد مسئولیت‌پذیری، موانع سازمانی پیش روی رهبران را نیز کاهش دهد. معمولاً بدون ایجاد تیم و دفتر تحول، منابع کافی به برنامه تحول تخصیص نمی‌یابد.
تمرکز دقیق روی سلامت سازمانی
چالش‌های سازمانی در دولت، بسیار زیاد و متنوع است، به‌ویژه در سازمان‌های دولتی بزرگ. معمولاً با تغییر جناح‌های سیاسی، رهبران دولتی نیز تغییر می‌کنند. همچنین، ارائه‌دهندگان خدمات دولتی بیشتر نگران‌اند به دلیل شکست در اجرای برنامه‌ها توبیخ شوند تا اینکه به واسطه نوآوری، تشویق شوند. درنتیجه فرهنگ غالب در سازمان‌های دولتی، خطرگریزی است، نه خطرپذیری. جذب و حفظ استعدادها در سازمان‌های دولتی بسیار دشوار و زمان‌بر است و به همین دلیل بخش دولتی معمولاً برای متقاضیان بالقوه جذابیتی ندارد. به علاوه، رهبران اغلب به جای تیم‌سازی از صفر، به تیم‌های منسوب به خود تکیه می‌کنند. بنابراین، ایجاد تغییرات ساختاری برای هدایت تغییر فرهنگی تقریباً ناممکن است.
ازاین‌رو، شناسایی و مواجهه با چالش‌های سازمانی از ابتدای امر بسیار مهم و حیاتی است. شاخص سلامت سازمانی مکنزی نشان می‌دهد بازده حقوق صاحبان سهام، در شرکت‌های خصوصی سه برابر بیشتر از همتایان دولتی آن‌ها است. شاخص سلامت سازمانی در بیش از ۸۲ درصد سازمان‌های بخش دولتی کمتر از میانگین کل سازمان‌ها (دولتی و خصوصی) است که نشان‌دهنده چالش‌هایی بزرگ در حوزه فرهنگ، هماهنگی و توانمندی‌ها است.
سازمان‌های دولتی سالم‌تر، بهتر و سریع‌تر می‌توانند خود را با نیازهای شهروندان تطبیق دهند و خدمات به موقع و کارآمد را به آنان ارائه کنند. رهبران ارشد، تیم تحول و رهبران تحول می‌توانند با اقدامات کلیدی زیر، تمرکز روی سلامت کلی سازمان را افزایش دهند. همچنین این اقدامات به ایجاد ذهنیت تحول مستمر در فرهنگ سازان و بسیج رهبران برای ایجاد سازمان سالم‌تر کمک می‌کند.
۱) تعیین خط مبنا. رهبران می‌توانند با تعریف وضعیت کنونی سلامت سازمان، پیشرفت در شاخص سلامت سازمانی را اندازه‌گیری و ردیابی کنند. این خط مبنا می‌تواند شامل ابعادی مانند جهت‌گیری، مسئولیت‌پذیری، رهبری، انگیزش، توانمندی‌ها، فرهنگ و نوآوری باشد که رهبران می‌توانند برای پایش پیشرفت در طول سال ردیابی کنند. در صورتی که مبنایی برای سنجش مشخص نشود، نمی‌توان تعیین کرد که آیا اقدامات انجام‌شده تأثیر مثبت بر سلامت سازمان داشته است یا خیر.
۲) اعلام تعهد واقعی رهبر ارشد سازمان. رهبر ارشد رویکرد سازمان نسبت به سلامت سازمانی را تعیین می‌کند و توجه به سلامت سازمانی را یکی از جنبه‌های اصلی بهبود عملکرد سازمان می‌داند. رهبرانی می‌توانند از روش‌های مختلفی مانند حضور در سالن‌های اجتماعات سازمان، ایمیل‌های کارکنان و ارسال پیام در سازمانه‌های سازمانی برای نشان دادن تعهد خود به اهداف بلندپروازانه استفاده کنند. رهبران ارشد نیز می‌توانند با گفتگو درباره پایبندی شخصی خود به اهداف سازمان، تعهد خود را نشان دهند. این اقدامات نه تنها تعهد رهبران به تحول را نشان می‌دهد، بلکه الهام‌بخش کارکنان برای ایمان و پایبندی به تحول سازمان است.
۳) شفافیت درباره تغییرات مدنظر سازمان «از ـ به» در فرهنگ سازمانی. برای مثال، رهبران می‌توانند بگویند «سازمان می‌خواهد رویکرد خود را از تمرکز درونی به تمرکز بیرونی، از انفعالی به پیش‌دستانه یا از مدیریت خرد به تفویض اختیار تغییر دهد.» شفافیت درباره تغییرات رفتاری مدنظر سازمان باعث می‌شود کارکنان رفتار مطلوب را درک، اجرا و تقویت کنند.
۴) در نظر گرفتن سلامت سازمانی در راهکارهای عملکردی. رهبران هنگام آغاز اجرای راهکارهای عملکردی باید جنبه‌های سلامت سازمانی را در این راهکارها در نظر بگیرند. برای مثال، اگر راهکار روی بهبود فرایند متمرکز شده است، رهبران می‌توانند پیمایش دو هفته‌ای سلامت تیم را با این پرسش‌ها انجام دهند: آیا تعادل کار و زندگی کارکنان پایدار است؟ آیا تیم انگیزه کافی دارد؟ علاوه بر بهبود فرایند و کارایی، چه بهبودهایی در فرهنگ سازمانی می‌توان ایجاد کرد؟
۵) توانمندسازی منسجم در سطوح مختلف کارکنان. این رویکرد می‌تواند ضمن ایجاد مهارت‌های مدیریت و اجرای تغییر در افراد درگیر در برنامه تحول، توانمندی‌های جدیدی مانند توانمندی‌های دیجیتال، تجربه مشتری و تدارکات را در افراد ایجاد کند یا بهبود دهد. کارکنان ممکن است اهداف بلندپروازانه را پذیرفته باشند، اما مهارت‌های لازم برای اجرای آن‌ها را نداشته باشند. برگزاری کارگاه‌ها، دوره‌های آموزشی برخط و اجرای آزمایشی می‌تواند ضمن کمک به کارکنان در یادگیری و تمرین مهارت‌ها در محیطی باز، فرصت کسب تجربه‌ای جدید را برای آن‌ها فراهم کند.
منبع:
Blackburn S., Harrington T., Vidler A., Weddle B. (2021). Government transformations in times of extraordinary change: Key considerations for public-sector leaders. McKinsey & Company