فرسودگی ناشی از کووید ۱۹ واقعیت دارد؛ اما نباید اجازه دهید این خستگی برنامه‌های بازیابی سازمان‌تان را مختل کند. پاسخ به این بحران، برهه‌ای حساس در رهبری سازمان‌ها است. رهبران با اجرای پنج راهکار پیشنهادی مکنزی می‌توانند تجدید نیروی سازمان‌شان را هدایت کنند و به افراد کمک کنند محیط کار را جایی برای رشد فردی و پرورش استعدادهای خود بدانند.
خستگی ناشی از همه‌گیری، سازمان‌ها و کارکنان را به ستوه آورده است. در سال ۲۰۲۰، یک همه‌گیری جهانی، بحران اقتصادی بزرگ و ناآرامی اجتماعی گسترده را تجربه کرده‌ایم. در بررسی انجام‌شده، ۷۵ درصد کارکنان ایالات متحده و حدود یک‌سوم کارکنان آسیا‌ـ‌اقیانوسیه نشانه‌هایی از فرسودگی شغلی را گزارش کرده‌اند. همچنین، تعداد افرادی که سلامت روانی خود را «بسیار ضعیف» می‌دانند نسبت به قبل از این بحران، بیش از سه برابر شده است.
اما، همان‌طور که انیشتین می‌گوید: «در دل هر بحران، فرصتی بزرگ نهفته است.» اگرچه ورود به دنیای جدید ناشی از کرونا، عدم قطعیت‌های خاص خود را به همراه دارد، نوید دستیابی به دستاوردهای خوبی را نیز می‌دهد؛ مانند دستیابی به مدل‌های کاری منعطف‌تر و نوآورانه‌تر، اجرای فناوری‌های جدید طی چند هفته و نه چند ماه یا سال، تقویت کار تیمی، رفع بروکراسی‌های غیرضروری و تصمیم‌گیری سریع‌تر در شرایط عدم قطعیت.
زمانی که همه‌گیری کرونا آغاز شد، بسیاری از سازمان‌ها و کارکنان آن‌ها عزم خود را جزم کردند که به سرعت و به خوبی به چالش‌های بی‌سابقه ناشی از شیوع ویروس پاسخ دهند. شرکت‌ها در مواجهه با تهدیدها و عدم قطعیت‌های مختلف، با تمرکز روی سلامت و ایمنی کارکنان خود پیش رفتند. در بسیاری از سازمان‌ها، رهبران قهرمانانه و با ازخودگذشتگی روی بحرانی‌ترین مسائل تمرکز کردند تا بتوانند از همکاران، مشتریان و جامعه پشتیبانی کنند. هم‌زمان با تجهیز تیم‌ها برای پاسخ به این بحران، پیام‌های الهام‌بخش رهبران حاکی از این بود که «ما می‌توانیم با هم این بحران را پشت سر بگذاریم.»
اما چند ماه بعد، که دورنمای شفافی از پایان بیماری ظاهر نشد، هیجان و انرژی اولیه فروکش کرد. اکنون کارکنان در تلاش برای موفقیت در این ماراتن هستند. گویی، خود را در مراحل اولیه یک دوره ناامیدی، اندوه و خستگی بلندمدت می‌بینیم ـ‌دوره ای که ممکن است قبل از بهتر شدن بدتر شود. خط سفید در نمودار، مراحل واکنش پس از بروز بحران را نشان می‌دهد.
با طولانی شدن دوره بحران همه‌گیری کرونا، بسیاری از سازمان‌ها رویکردهای متنوعی را برای تجدید نیروی کارکنان فرسوده و ایجاد تغییر در شرایط کاری آن‌ها در پیش گرفته‌اند. در ادامه پنج راهکار برای تجدید نیروی سازمان ارائه شده است:
- پادزهر ناامیدی را تجویز کنید: خوش‌بینی محدود
رهبران باید برای هموار کردن شیب منحنی روبه‌پایین نمودار و قوی‌تر شدن، خوش‌بینی محدود ایجاد کنند. یعنی، الهام، امید و خوش‌بینی آمیخته با واقعیت را به کارکنان منتقل کنند و با ایجاد درکی از وقایع و واکنش‌های مناسب، به آنان در درک شرایط موجود کمک کنند. خوش‌بینی محدود باعث می‌شود افراد تصور نکنند با کشف واکسن، زندگی طی چند ماه به شرایط عادی برخواهد گشت. بدین ترتیب رهبران پیام‌های امیدوارکننده‌ای را به کارکنان منتقل می‌کنند که بیشتر درباره پذیرش وضعیت موجود است تا بازگشت سریع به شرایط عادی: «ما به شرایطی که داشتیم بازنمی‌گردیم، بلکه بهتر از قبل می‌شویم.» این پیام‌ها به کارکنان در درک واقعیت جدید و ایجاد حس ثبات و درنتیجه انگیزش و افزایش بهره‌وری فرد در محیط کار کمک می‌کند. این راهکار، وضعیت را مطابق خط آبی نمودار بهبود می‌دهد.
- به نشانه‌های فرسودگی و سایر واکنش‌های طبیعی به استرس گوش دهید
یکی از چالش‌برانگیزترین بخش‌های این بحران این است که با وجود تمایل شدید برای یافتن برنامه‌ای دقیق و کامل برای تجدید نیروی سازمان، واقعاً برنامه‌ای وجود ندارد. رهبرانی که این واقعیت را می‌پذیرند، می‌توانند با اتخاذ رویکرد انطباقی که به آن‌ها امکان یافتن راه‌حل‌های مناسب را می‌دهد، انرژی و وضعیت روانی سازمان خود را مدیریت کنند. این رویکرد، با گوش دادن عمیق‌تر و جامع‌تر از حالت عادی سازمان آغاز می‌شود. برخی سازمان‌ها از «تور گوش دادن» رهبران استفاده می‌کنند؛ در این تورها مدیران اجرایی سازمان، پیش از جلسه با کارکنان مهارت‌های گوش دادن عمیق را در گروه‌های کانونی مجازی می‌آموزند.
برخی سازمان‌ها از ابزارهای جمع‌سپاری مبتنی بر فناوری برای توسعه راهکارهای مؤثر در رفع فرسودگی کارکنان استفاده می‌کنند. این رویکردها به سازمان‌ها در دسترسی مستقیم به کارکنان و ایجاد پایگاهی غنی از نظرات آنان کمک می‌کند. برای مثال، یکی از سازمان‌های بین‌المللی با برگزاری جلسه جمع‌سپاری یک ساعته دریافت که از بین رفتن مرزهای بین کار و زندگی افرادی یکی از مهم‌ترین دلایل کاهش انرژی آنان است. سازمان‌ها علاوه بر گوش دادن به کارکنان می‌توانند از منابع داده‌ای مانند پیمایش‌ها نیز استفاده کنند. این داده‌ها به سازمان در آگاهی از بخش‌هایی از کارکنان که به کمک نیاز دارند، شناسایی نیازهای فوری و نیازمند مداخله سریع‌تر کمک می‌کند. این گوش دادن به کارکنان، باید مستمر باشد و به طور منظم نشانه‌هایی از نحوه عملکرد کارکنان دریافت کند.
- مهارت‌های سازگاری و تاب‌آوری را در مقیاس وسیع توسعه دهید
در پژوهش‌های آرتور فرانک (جامعه‌شناس) درباره بیماری‌های مزمن، سه نوع واکنش نسبت به بیماری و بحران‌هایی با زمان نامشخص شناسایی شده است: اول، افرادی که آرزو دارند به روال گذشته برگردند، درگیر روایت «بازگشت» می‌شوند که در آن درباره زندگی بهترشان پیش از بیماری صحبت می‌کنند. دوم، افرادی که دید خود نسبت به گذشته را از دست داده‌اند و نمی‌توانند تصور کنند در آینده چه کسی می‌توانند باشند (آن‌ها فقط در زمان حال هستند و روایت «آشوب» را بیان می‌کنند) و سوم، کسانی که روایت «جست‌وجوی راه‌حل» را با آغوش باز می‌پذیرند، با شرایط غیرقابل تغییر خود مواجه می‌شوند و آن را به عنوان بخشی از هویت و سفر خود می‌دانند.
همه‌گیری کرونا را می‌توان با همین لنز بررسی کرد: بخش حیاتی موفقیت در مواجهه با این بحران، پذیرش شرایط و جست‌وجوی راه‌حل‌هایی برای پیشبرد امور است. توان رشد و توسعه، به‌ویژه در طول دوره تغییر و فشار، عضله‌ای جدید و اولویت‌دار است که رهبران باید در خود ایجاد کنند. پیمایش بیش از ۱۲۰۰ رهبر و تیم جهانی نیز حاکی از آن است که سازگاری و رهبری الهام‌بخش، از مهم‌ترین توانمندی‌های مدیران ارشد است که نقشی حیاتی در پشتیبانی از رشد و بازیابی سازمان در دوران بحران کرونا دارد. رهبران با استفاده از فرصت ناشی از بحران، ذهنیت یادگیری را با تمرکز بر سازگاری و تاب‌آوری در حال حاضر و برای آینده، در کارکنان خود پرورش می‌دهند. ازاین‌رو، بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌های توانمندسازی مبتنی بر فناوری را آغاز کرده‌اند تا سازگاری و تاب‌آوری را در مقیاس وسیع در سازمان توسعه دهند.
- روی مراقبت، ارتباط و رفاه تمرکز کنید
از زمان شروع همه‌گیری، سازمان‌ها اقدامات بی‌شماری را برای حمایت از کارکنان آغاز کرده‌اند، از برنامه‌های سلامتی گرفته تا ویدئو کنفرانس‌های تفریحی. اما این اقدامات از نظر کارکنان در رفع دلایل تخلیه انرژی آنان مؤثر نبوده است. سازمان‌ها باید بیش از پیش بر تقویت و پرورش ارتباطات انسانی و مراقبت از کارکنان تأکید کنند. یکی از رویکردهای سازمان‌ها برای بهبود رفاه کارکنان، عجین کردن اقدامات مربوط به خودمراقبتی و بازیابی با ساختار سازمانی است. برای مثال، در محیطی که کارمندان نگران اقتصاد و امنیت شغلی خود هستند، بسیاری از آن‌ها مرخصی نمی‌گیرند. اما در زمان استرس، مرخصی، برای تجدید قوا و بهبود لازم است و کارکنان برای مشروعیت بخشیدن و الگوسازی آن به رهبران نیاز دارند.
اولویت‌بندی، چالشی است که مدت‌ها وجود داشته است و بحران کووید ۱۹ آن را تشدید کرده است. اکنون، زمان آن فرا رسیده است که سازمان‌ها با پرمشغله‌بودن مقابله کنند و با کمک به کارکنان برای تمرکز بر مهم‌ترین کارهای خود، فضایی مدیریت‌پذیرتر برای کارکنان ایجاد کنند. برای مثال، یک سازمان جهانی، اقدامات جدید را به مدت دو ماه متوقف کرد تا امکان بازیابی را برای کارکنان فراهم کند و سازمان دیگری نیز به صورت دوره‌ای بررسی می‌کند کدام اقدامات باید متوقف شود و چگونه می‌توان میزان کار جاری سازمان را محدود کرد. برخی رهبران، به زیردستان خود در شفاف‌سازی اولویت‌ها و دنبال کردن اهداف کوتاه‌مدت و دست‌یافتنی کمک می‌کنند. این اقدامات، حس ثبات، نظم و کنترل را به کارکنان منتقل می‌کند. اگر رهبران این اقدامات را فقط راه‌حل‌های سریع و زودگذر بدانند، شکست خواهند خورد. رهبران باید مدیریت انرژی تیم‌هایشان را مسئولیت مداوم خود بدانند. رهبران همچنین باید روی قدردانی هنگام دستیابی به اهداف تمرکز کنند و بدانند جشن پیروزی، حتی برای پیروزی‌های کوچک، مانند «دستاوردهای هفته»، در زمان آشوب، تأثیر شایان توجهی بر روحیه کارکنان دارد.
- با تحول مدل عملیاتی، انرژی سازمان را آزاد کنید
اثربخش‌ترین رهبران، بحران کووید ۱۹ را راهی برای بازانگاری سازمان پسابحران می‌دانند و این کار را به سه روش انجام می‌دهند: عملیاتی‌سازی و فعال‌سازی مقصد؛ بازانگاری کار، محیط کار و نیروی کار آینده؛ و ایجاد ساختار سازمانی سریع‌تر و منعطف‌تر. اتصال به مقصدی مشخص، به خودی خود می‌تواند انرژی‌بخش باشد، اما عملیاتی‌سازی مقصد می‌تواند به سازمان‌ها و کارکنان آن‌ها در تمرکز روی مسائل مهم کمک کند.
اگرچه آینده همچنان همراه با عدم قطعیت است، بسیاری از مدیران ایده مدل کاری ترکیبی حضوری‌ـ‌مجازی را پذیرفته‌اند تا بتوانند انعطاف‌پذیری لازم را در کارکنان ایجاد کنند. محیط کاری آینده فقط مکانی برای جلسه همکاری، ارتباط و نوآوری خواهد بود و کمتر پیش می‌آید که افراد برای کارهای انفرادی در محل کار حضور یابند.
سازمان‌ها، مدل عملیاتی خود را نیز بازانگاری می‌کنند. یکی از جالب‌ترین یافته‌های پژوهش‌های مرتبط با کووید ۱۹ این است که سازمان‌های چابک دو برابر سریع‌تر از سایر سازمان‌ها نسبت به بحران واکنش نشان می‌دهند. بسیاری از سازمان‌ها، به جای چرخه برنامه‌ریزی سالانه به برنامه‌ریزی فصلی روی می‌آورند تا پس از ۹۰ روز، از دستاوردهای دوره قبلی برنامه‌ریزی بیاموزند و در صورت لزوم اولویت‌ها را دوباره تنظیم کنند و منابع را به کارهای مهم‌تر تخصیص دهند.
منبع:
De Smet Aaron, Tegelberg Laura, Theunissen Rob, Vogel Tiffany, 2020, Overcoming pandemic fatigue: How to reenergize organizations for the long run, November 25, [Internet], Available at: linkpost.ir/Pandemic-Fatigue
ترجمه و تلخیص: مرضیه شاوردی