سرعت، ویژگی اصلی همهگیری کووید ۱۹ بوده است؛ این ویروس به سرعت منتشر شد و تنها چند ماه پس از شناسایی، بخش عمده‌ای از جهان را به تعطیلی کشاند. کسب‌وکارها با سامان‌دهی زنجیره تأمین، پذیرش مدل‌های دورکاری و تسریع تصمیم‌گیری به سرعت به این بحران واکنش نشان دادند. به نظر می‌رسد «سرعت» ویژگی محوری اتفاقات آینده نیز باشد، البته بر خلاف سرعت ناشی از این بحران، ایجاد این سرعت در آینده به برنامه‌ریزی و طراحی نیاز دارد. شرکت‌ها برای تاب‌آوری بلندمدت باید سرعت ایجادشده در طول بحران و قرنطینه را حفظ کنند و برای حفظ سرعت خود باید ۵ سؤال مهم را پاسخ بدهند:
-
انتظار چه نوع تغییر تقاضایی را باید داشته باشیم و چگونه خود را برای مواجهه با آن آماده کنیم؟
شکل تقاضا برای کسب‌وکارهای B2B و B2C تغییر کرده است و این تغییر مدل تجاری بنگاه‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در طول همهگیری، بسیاری از خانوارها، خرید کالا (به‌ویژه کالاهای اساسی) را نسبت به خرید خدمات (رستوران، آرایشگاه و …) در اولویت قرار دادند. درنتیجه این تقاضای پنهان ممکن است پس از بازگشت به شرایط عادی منجر به افزایش هزینه‌کرد در برخی حوزه‌های خدمات شود. آیا اولویت‌های دوران قرنطینه ادامه خواهد یافت یا مشتریان به عادت‌های پیش از قرنطینه باز خواهند گشت؟ بازیابی خدمات مربوط به سفر چقدر طول خواهد کشید و انتظار مشتریان از تجربه دریافت خدمات چگونه خواهد بود.
بررسی‌های مکنزی حاکی از آن است که رفتار مشتریان در زمینه خرید اقلام سوپرمارکتی، ویزیت پزشکی مجازی و در خانه ماندن همچنان مانند دوران قرنطینه خواهد بود. در عوض، در حوزه سفر و تفریح، سرگرمی‌های برخط و آموزش، افراد به الگوهای پیش از همهگیری باز خواهند گشت. بنابراین، بنگاه‌ها باید متناسب با تغییر رفتار مشتریان به دنبال برنامه‌های ترویجی، بخش‌بندی دقیق‌تر، ایجاد تجربه مشتری بهتر و ارتقای دسترسی به محصول باشند. کسب‌وکارهای B2B نیز باید دسترسی مناسب مشتریان به کانال‌های فروش مجازی را تضمین کنند.
-
چگونه روش‌های کاری جدید را برای ارتقای بهره‌وری و سلامت به کار بگیریم؟
طی یک سال گذشته، سازمان‌ها در زمینه مبانی ایجاد محیط کاری ایمن برای کارکنان، ورزیده شده‌اند. کارفرمایان نقش اجتماعی منحصربه‌فردی در واکسیناسیون دارند و می‌توانند تنش‌های مرتبط را مدیریت کنند. بر اساس بررسی مکنزی، بهره‌وری نیمی از نیروی کار پس از همهگیری افزایش یافته است و در نیمی از نیروی کار بدون تغییر بوده است یا کاهش داشته است. افزایش بهره‌وری رابطه مستقیم با تمایل به تغییر چگونگی انجام کار است. برای مثال، ۶۷ درصد از سازمان‌هایی که افزایش بهره‌وری داشته‌اند، شاهد افزایش تعداد کارهایی بوده‌اند که با جلسات سریع ۱۵ دقیقه‌ای یا تبادل پیام متنی انجام شده است. همچنین برنامه دورکاری جامع در دوران کرونا، باعث ایجاد احساس تعلق در کارکنان و افزایش بهره‌وری شده است.
با توجه به گسترش دورکاری و برگزاری جلسات به صورت ویدئوکنفرانسی و از طریق کانال‌های الکترونیک در دوران همهگیری، مهارت‌های نیروی کار نیز باید تغییر کند. بازنویسی شرح شغل‌های سازمان برای دوران پساکرونا و توجه بیشتر به علوم داده و فناوری اطلاعات، یکی از اقداماتی است که شرکت‌های پیشرو برای افزایش بهره‌وری و تاب‌آوری سازمان خود انجام می‌دهند.
-
چگونه بیشترین ارزش را از فضای کاری خود کسب کنیم؟
با آغاز همهگیری، بسیاری از کارکنان ناگهان شروع به دورکاری کردند. در ابتدا چنین تصور می‌شد که دورکاری باعث کاهش بهره‌وری و رضایت شغلی خواهد شد. اما در عمل، شرایط کاری جدید، انعطاف‌پذیری زمان و مکان انجام کار را آشکار کرد. درنتیجه، محیط کاری دیگر هرگز مشابه قبل نخواهد شد و البته میزان دورکاری مانند دوران کرونا باقی نخواهد ماند. آینده شرکت‌های دانش‌بنیان ترکیبی از فعالیت حضوری و دورکاری خواهد بود؛ حضور افراد باعث افزایش همکاری، همسویی و ارتباط سریع‌تر می‌شود.
شرکت‌ها باید با توجه به نقش‌ها و فرایندها و سنجش بهره‌وری، همکاری، نوآوری و تعامل، درباره میزان حضور فیزیکی و دورکاری تصمیم‌گیری کنند. همچنین، سازمان‌ها باید به سرعت توانمندی‌های مرتبط با روش درست کار در محیط ترکیبی (حضوری ـ دورکاری) را توسعه دهند. اجرای درست مدل کار ترکیبی، برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می‌کند، زیرا کارکنان انعطاف‌پذیری لازم برای افزایش بهره‌وری هم‌زمان با حس تعلق سازمانی را خواهند داشت.
با توجه به توسعه مدل‌های کاری ترکیبی، رهبران باید درباره میزان فضای لازم برای سازمان، تجربه کاری در داخل سازمان و خارج از آن (نحوه فعالیت کارکنان) تصمیم‌گیری کنند و امکان کار کردن از هر جایی (دفتر شرکت، منزل، فضای کار اشتراکی یا هر مکان دیگری) را فراهم کنند. در مدل ترکیبی، فضای دفتر عمدتاً برای تعاملات اجتماعی و همکاری به کار گرفته می‌شود، نه فعالیت‌های فردی کارکنان.
-
چگونه می‌توانیم تخصیص سرمایه را برای افزایش تاب‌آوری بازبینی کنیم؟
تخصیص سرمایه معمولاً بر اساس روندهای چندین ساله انجام می‌شد. در طول سال ۲۰۲۰، که سالی با عدم قطعیت شدید بود، نیاز به تکمیل این دیدگاه با تفکری جدید احساس شد. شرکت‌ها باید فرایند تخصیص سرمایه‌ای داشته باشند که به آن‌ها امکان ارزش‌آفرینی در شرایط تحولات روزانه و هفتگی، نه سالانه، را بدهد.
بررسی شرکت‌های تاب‌آور دوران رکود ۲۰۰۸، نشان می‌دهد این شرکت‌ها پیش از بحران روش خاصی برای مدیریت شرکت خود نداشتند، اما در زمان بحران سریع‌تر از همتایان خود برای حفظ درآمد خود اقدام کردند. در واقع آن‌ها درآمد را به صورت فصلی (و نه سالانه) افزایش دادند و این امر امکان سرمایه‌گذاری و ارزش‌آفرینی بیشتر نسبت به رقبا را برای آن‌ها فراهم کرد. بررسی انجام‌شده در سال ۲۰۲۰ نیز نتایج مشابهی داشت: گروه کوچکی از شرکت‌ها با موفقیت مشکلات ناشی از همهگیری برای کسب‌وکارها را پشت سر گذاشتند. عملکرد شرکت‌هایی که سرمایه خود را به طور متوازن روی رشد، حاشیه سود و اختیار معامله سرمایه‌گذاری کرده‌اند، بهتر از شرکت‌های تک‌بعدی (با سرمایه‌گذاری روی رشد یا کاهش هزینه) است.
یکی از روش‌های مناسب برای افزایش تاب‌آوری، «تخصیص سرمایه مبتنی بر محرک» است. این روش دربردارنده تعریف اقدامات گسترده‌ای شامل ادغام و اکتساب، بازنگری سبد پروژه‌ها یا واگذاری سهام است که می‌تواند تغییری شایان توجه در کسب‌وکار ایجاد کند و شرکت می‌تواند با بروز هر یک از محرک‌ها، برنامه مرتبط را اجرا کند. موفقیت این روش، مستلزم توافق رهبران ارشد درباره اهداف تخصیص سرمایه سازمان و ایجاد سازوکارهای مناسب برای اقدام سریع متناسب با محرک‌ها است.
-
شرکت‌ها چه نقش گسترده‌تری را باید در جوامع خود ایفا کنند؟
همهگیری کرونا، یک چالش بشری جهانی بوده است. شرکت‌ها نیز باید مسئولیت خود را در قبال کارکنان و جوامع ایفا کنند. آن‌ها باید در قالب مسئولیت اجتماعی، حوزه‌ها و اقدامات اولویت‌دار را با توجه به قوت‌های خود تعیین کنند. این اقدامات می‌تواند بسیار کوچک باشد، مانند سفارش غذا از رستوران‌ها برای حمایت از کسب‌وکارهای کوچک؛ یا به شکل خدمات باشد، مانند ارائه مشاوره به کسب‌وکارهای کوچک درباره تطابق با شرایط دوران بحران کرونا؛ یا بسیار نظام‌مند باشد، مانند اشتغال‌زایی و استخدام برای افراد آسیب‌دیده از کرونا یا سرمایه‌گذاری روی آموزش و کمک به کارجویان در کسب مهارت‌های جدید متناسب با شرایط جدید یا برای ورود به مسیرهای شغلی جدید.
منبع:
Mysore Mihir, et al. “Speed and resilience: Five priorities for the next five months”. McKinsey & Company, March 29 (2021)