گروه مکنزی در ماه می ۲۰۲۰ مقاله‌ای با عنوان «بازگشت پس از قرنطینه: عضله‌ای جدید، نه فقط یک برنامه» منتشر کرد که نشان می‌داد بازگشت به محیط کار پس از کووید ۱۹ به توسعه عضله‌ای جدید در سازمان نیازمند است و تنها برنامه‌ای با زمان‌بندی مشخص نیست. اکنون، پس از گذشت حدود ۱٫۵ سال از شیوع ویروس کرونا، افزایش سطح واکسیناسیون در سراسر جهان و کاهش دورکاری شرکت‌ها، ایجاد این عضله بسیار ضروری است.
ازاین‌رو، در مقاله حاضر با توجه به پژوهش انجام‌شده با مشارکت بیش از ۵۰۰ مدیر ارشد در هشت صنعت، آموزه‌های حاصل از دوران دورکاری کرونایی برای بازگشت موفق به محیط کار ارائه شده است.
چهار آموزه دورکاری
حدود ۵۰ درصد شرکت‌های بررسی‌شده، در دوره دورکاری شاهد ارتقای عملکرد بوده‌اند و ۵۰ درصد باقی‌مانده بدون تغییر یا همراه با افت عملکرد بوده‌اند. آمار مشابهی در حوزه سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری، بهره‌وری فردی، بهره‌وری تیمی یا سایر سنجه‌های عملکردی مشاهده می‌شود. در این مقاله شرکت‌هایی که عملکرد آن‌ها بهبود یافته است «سازمان‌های تاب‌آور» نامیده می‌شوند و سایر شرکت‌ها «غیر تاب‌آور». در ادامه چهار آموزه مهم از رفتار و عملکرد سازمان‌های تاب‌آور برای سایر سازمان‌ها ارائه می‌شود.
۱) رهبران سازمان‌های تاب‌آور زمان بسیار زیادی را صرف تدوین اهداف کلان و شفاف‌سازی راهبرد برای سازمان خود کرده‌اند
در طول دوران کرونا، رهبران کسب‌وکار از طریق تشریح الزامات راهبردی یا شکست دقیق مسائلی که تیم‌ها باید حل کنند، تلاش فراوانی برای ارائه شفاف رهنمودهای سازمانی کرده‌اند. در سازمان‌های تاب‌آور، رهبران تلاش خود برای ایجاد این شفافیت را حدود ۸۰ درصد افزایش داده‌اند، در حالی که سایر سازمان‌ها تنها ۴۰ درصد بیشتر تلاش کرده‌اند. بدون ایجاد شفافیت کافی درباره اهداف کلان و راهبردهای بنگاه توسط رهبران، مدیران سطوح پایین‌تر، که اختیار تصمیم‌گیری دارند، تصمیمات درستی اتخاذ نخواهند کرد.
۲) در سازمان‌های تاب‌آور، تیم‌های کوچک و فراواحدی روی نتایج متمرکز شده‌اند و قدرت اتخاذ تصمیمات تأثیرگذار را داشته‌اند
سازمان‌های تاب‌آور و غیر تاب‌آور در طول دوران کرونا اتکای خود به شبکه تیم‌های کوچک، قدرتمند و فراواحدی را به ترتیب ۶۱ درصد و ۲۹ درصد افزایش داده‌اند. تاب‌آوران، با افزایش کیفیت و کمیت رویدادهای تیم‌سازی، روی انسجام تیمی سرمایه‌گذاری کرده‌اند و همچنین با ارائه آموزش‌های رهبری به رهبران تیم‌ها، از سبک مدیریتی مبتنی بر تفویض اختیار حمایت کرده‌اند. در این سازمان‌ها، تیم‌ها روی «نتایج» تمرکز کرده‌اند، نه روی «فرایند»؛ یعنی حرکت از مدیریت مبتنی بر ورودی به مدیریت مبتنی بر نتیجه.
۳) رهبران سازمان‌های تاب‌آور زمان بیشتری را صرف مربی‌گری و تقدیر از کارکنان کرده‌اند
تقریباً نیمی از سازمان‌های تاب‌آور سرمایه‌گذاری روی مربی‌گری را افزایش داده‌اند، در حالی که ۶۰ درصد روی تقدیر رهبران از کارکنان تمرکز کرده‌اند. آن‌ها، به منظور تسریع تصمیم‌گیری، مدیران ارشد را به سمت نقش‌های هدف‌گذاری، تصمیم‌گیری و مربی‌گری سوق داده‌اند. اما اغلب سازمان‌های غیرتاب‌آور، افزایشی در سرمایه‌گذاری روی این حوزه‌ها نداشته‌اند. همچنین ۷۳ درصد سازمان‌های تاب‌آور، تعاملات خرد (جلسات کمتر از ۱۵ دقیقه که به اقدام یا تصمیمی مشخص منجر می‌شود) را افزایش داده‌اند.
۴) احتمال جذب و پذیرش فناوری‌های جدید همکاری در سازمان‌های تاب‌آور بسیار بسیار بیشتر است
به‌کارگیری سریع فناوری‌های جدید همکاری در عملیات، یکی از عناصر ضروری موفقیت شرکت‌ها است. حدود ۶۰ درصد مدیران سازمان‌های تاب‌آور معتقدند سازمان آن‌ها پذیرش فناوری‌های همکاری را تسهیل کرده است، در حالی که تنها ۲۵ درصد سازمان‌های غیرتاب‌آور چنین وضعیتی دارند. کمتر از ۱۵ درصد سازمان‌های تاب‌آور معتقدند جذب فناوری جدید دشوار است، اما ۳۰ درصد سازمان‌های غیر تاب‌آور در این حوزه با چالش مواجه بوده‌اند.
بازگشت به محیط کار با پتانسیل بازانگاری روش انجام کارها همراه است، اما ساده نیست. در طول دوران همه‌گیری، سازمان‌های تاب‌آور از طریق ارتباطات شفاف، اتکا به تیم‌های فراواحدی و متمرکز روی نتیجه به جای ورودی، مربی‌گری مناسب، قدردانی از موفقیت‌های کارکنان و پذیرش فناوری‌های جدید همکاری به برتری نسبت به دیگر سازمان‌ها دست یافته‌اند. این راهکارها، سوخت لازم برای ارتقای بهره‌وری سازمان‌ها در آینده را تأمین می‌کند.
منبع:
De Smet A., Mysore M., Reich A., Sternfels B. (2021). Return as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyond