در بحران جهانی شدید و بیسابقه کووید ۱۹، رهبران برای واکنش سریع نسبت به محیط در حال تغییر و حفظ سازمان خود، به مدلهای عملیاتی جدیدی نیاز دارند.
گروه مشاوران مکنزی در گزارش جدید خود، ضمن تحلیل بحران ناشی از کووید ۱۹ به عنوان عدم قطعیت شدید، روش، فرایندها و ساختار سازمانی مناسب برای مواجهه با این بحران را تشریح کرده است. در این نوشتار خلاصهای از گزارش مذکور ارائه شده است.
در حالت نرمال، سازمانها با عدم قطعیتهای فراوان با نتایج مختلف مواجه میشوند. مدیران با تکیه بر ساختارها و فرایندهای تثبیتشده با این چالشها مواجه میشوند. این ساختارها و فرایندها برای کاهش عدم قطعیت و حمایت از قمارهای حسابشده برای مدیریت ریسکهای باقیمانده طراحی شده است. اما، در بحرانهای شدید، عدم قطعیت میتواند به سطح غایی خود برسد و روش عادی انجام کارها جواب نمیدهد. در چنین شرایطی، مدلهای عملیاتی مدیریت سنتی، به ندرت پاسخگو خواهد بود و هستی سازمانهایی که فرایندهای مناسبی ندارند، با تهدید مواجه میشود.
عدم قطعیت را میتوان با «بزرگی» و «مدت زمان» اندازهگیری کرد. بحران سلامتی و اقتصادی ناشی از شیوع ویروس کرونا، از نظر هر دو معیار در دنیای مدرن بیسابقه بوده است. به واسطه شدت این بحران، بسیاری از سازمانها برای حفظ بقای خود دست و پا میزنند. همهگیری کرونا و رکود اقتصادی ناشی از آن، بسیاری از سازمانهای بزرگ را در سراسر جهان تحت تأثیر قرار داده است و مدیران برای مواجهه با تغییرات ایجادشده در محیط سلامت عمومی، سیاستگذاری عمومی و رفتار مشتریان تلاش میکنند. شدت و سرعت این بحران در برآورد صندوق بینالمللی پول از رشد تولید ناخالص داخلی آمریکا منعکس شده است؛ در گزارش اکتبر ۲۰۱۹، نرخ رشد ۲٫۱ درصدی برای سال ۲۰۲۰ پیشبینی شده بود. با شروع همهگیری کرونا، این پیشبینی در آوریل ۲۰۲۰ به ۵٫۹ـ و در ژوئن ۲۰۲۰ به ۸٫۰ـ درصد کاهش یافت. در جدیدترین پیشبینی ارائهشده (اکتبر ۲۰۲۰) نرخ رشد ۴٫۳ـ درصد برای تولید ناخالص داخلی آمریکا پیشبینی شده است. بحران حاضر، جهانی است و آثاری پیچیده و بزرگ دارد. شکل ۱، بحرانهای مختلف و سطح عدم قطعیت آنها را نشان میدهد.
شکل ۱٫ مدت زمان و بزرگی بحران، عواملی مهم در تعیین میزان عدم قطعیت است
دلیل شکست مدلهای عملیاتی موجود
بحران کووید ۱۹، بسیاری از مفروضات چرخه برنامهریزی سنتی را تضعیف کرده است و مدلهای عملیاتی موجود دیگر به مدیران در مواجهه اثربخش با چالشهای ایجادشده کمک چندانی نمیکند. گزارش وضعیتهایی که به دقت تهیه شده است، پیش از اینکه به دست مدیران ارشد برسد، منسوخ میشود. بنابراین، روش کاری مدیران برای شرایط عدم قطعیت کنونی مناسب نیست. آنها میدانند به چه چیزی نیاز دارند: انعطافپذیری، قابلیت اقدام جمعی و سریع، در سراسر سازمان و به محض بروز چالش. همچنین باید بتوانند در دورهای طولانی بدین روش عمل کنند. بنابراین، برخی سازمانها شروع به اجرای مدلهای عملیاتی جدیدی کردهاند که به مدیران امکان همکاری با یکدیگر را میدهد.
غلبه بر چالشها
مدل عملیاتی جدید باید مشکلات اجرای عملیات در شرایط عدم قطعیت شدید را رفع کند. محیط عملیاتی ایجادشده به واسطه شیوع کووید ۱۹، مستلزم این است که مدیران دوباره فرایندهای تفکر جمعی خود را بررسی کنند و مفروضات خود را به چالش بکشند. دامهای احتمالی پیش روی مدیران در این راه عبارت است از «سوگیری خوشبینانه»، «بیثباتی اطلاعاتی»، «پاسخهای غلط»، «تحلیل فلجکننده»، «خستگی سازمانی».
ساختار سازمانی مناسب
مدیران برای تعیین نحوه پاسخگویی به عدم قطعیت شدید، باید برآوردی از بزرگی و مدت زمان بحران داشته باشند. در ابتدا، واکنش به موقع و متمرکز سازمان باید فعال شود. سپس رهبران باید به مدل عملیاتی پایداری منتقل شوند که میتواند به نحو مناسب به عدم قطعیت مداوم طی ماهها یا سالها واکنش نشان دهد.
فعالسازی واکنش نسبت به بحران
هرچه مدیران سریعتر تشخیص دهند که در حالت بحرانی قرار دارند، سازمان آنها میتواند سریعتر و با اثربخشی بیشتر نسبت به شرایط واکنش نشان دهد. عناصر اساسی این واکنش اثربخش شامل «سامانه هشدار زودهنگام»، «مرکز عصبی یکپارچه» و «اصول عملیاتی شفاف» است.
عملیات در حالت بحران: اکتشاف، طراحی، اجرا
رویدادهای شتابان، مستلزم تصمیمگیری سریع و نیز تغییر جامع در شیوه مدیریتی سازمان است. سبک عملیاتی مدیران برای جلسه، مباحثه و اقدام باید با تحول شرایط بحرانی متناسب باشد. این تناسب به معنای تسریع فرایندهای موجود برای برآورده کردن اطلاعات لازم برای مدیران نیست، بلکه به معنای آفرینش رویههای کاملاً جدید است.
عدم قطعیت شدید، الزامات عملیاتی سازمان را به چالش میکشد و مستلزم یادگیری مستمر و بازبینی مداوم مفروضات است. مدیران به جای تدوین برنامه و تضمین تعهد سازمان به این برنامه، باید تغییرهای پویا و پیچیده را درک کنند و به آن پاسخ دهند. آنها باید به جای بازبینی دورهای برنامهای ایستا، جلسات مکرر تصمیمگیری را برگزار کنند که حول سه محور سازماندهی شده است: اکتشاف، طراحی، اجرا. همچنین باید با همکاری هم وضعیت موجود را آسیبشناسی کنند، پیامدهای عملی آن را بررسی کنند، نحوه تحول شرایط را کاوش کنند و اقدامات مناسب را طراحی و اجرا کنند.
مدلی پایدار
همهگیری کرونا به ماه نهم خود نزدیک میشود؛ دورهای طولانی با عدم قطعیت شدید. سازمانها، بسته به موقعیت جغرافیایی و حوزه صنعتی فعالیت خود، اشکال مختلفی از عدم قطعیت را در زمانهای مختلف این بحران تجربه کردهاند؛ بحرانهایی مانند کاهش تقاضای مشتریان، اختلال در زنجیره تأمین، کمبود موجودی و تغییر تقاضا در کانالهای مختلف ارائه محصول و خدمت. اکنون، شرکتها با بیثباتی اقتصادی و وقایع ثانویه ناشی از عدم قطعیت شدید مواجه شدهاند. به منظور مدیریت دوره بازیابی طولانی، ساختارها و فرایندهای مدیریتی باید به مدل عملیاتی پایدار و بلندمدت تبدیل شود.
برای مطالعه گزارش مکنزی اینجا و برای مطالعه ترجمه کامل گزارش اینجا کلیک کنید.
منبع: Finn Patrick, Mysore Mihir, Usher Ophelia, November 2020, When nothing is normal: Managing in extreme uncertainty, McKinsey & Company